全球外部大环境决定了这两年中国经济增速下行是大概率事件，如何抓住每一个订单不丢失，对于每个制造业企业至关重要。
我在前几期的文章也提到，现在的中国市场是完全的市场经济市场，客户对交付的需求和企业的制造周期往往存在很大的矛盾，客户会从质量、价格、交期、服务等因素综合选择，就像我们在淘宝购物时，在同等质量、价格和服务的条件下，优先选择交付周期最短的生产企业。或者去年疫情发生时，大家对口罩的需求激增的情况下，客户会把交期放在选择第一位，谁的交付最快，我就选择谁。
当需求出现超常态的增长时候，企业无法满足需求时，生产企业就会存两难境地，一方面大量备货就意味大量资金占压，如果销量没有起色，企业就会被库存压死，另一方面如果不备货，就意味着订单拱手送给竞争对手，那企业该怎么做呢。如何能够快速满足客户的超正常计划以外的需求，就要开始考验企业内部运营管理的能力了。
采购兄弟们往前冲呀，满足紧急订单需求。我说这句话估计会让我们做采购的兄弟们给我翻白眼了，因为做采购知道紧急订单的意义。
我们以前在讲交付保障的时候，我们会采用多层级的运营计划和合理的安全库存，来实现快速交付，满足客户需求。
而最难做到就是超出我们计划以外，且没有安全库存的储备的情况，来个紧急订单，无疑就是扔了一个炸弹，公司内部来个总动员，兄弟们上，为了我们的客户需求，为了我们的市场占有率，为了我们的销售额，往前冲。这个时候大家的眼光就会朝着采购的兄弟们身上看，期待的眼光，会让我们采购兄弟一拍胸脯说，我们往前冲，那么怎么冲呢，开始我们的正文，如何满足紧急订单需求。
1 渠道匹配
我们看一个企业的采购管理能力，先看一个这个企业是否有一支健康的供应商队伍，健康的定义是什么呢，本次先简单说一下，不作为重点。
① 供应商是否分层分类管理：供应商是否有分类，从合作性质、合作关系、供货品类。评判指标包含：合格供应商占比、战略供应商品类占比、瓶颈品类占比。
② 供应商交付能力评估：分品类供应商交付周期同行业内交付周期对比，是延长还是缩短。分品类供应商的准时交付率如何，供应商响应能力如何。
③ 质量指标评估：分品类供应商的出厂前合格率和售后故障率作为评判指标；
④ 成本领先评估：分品类供应商的成本控制能力和持续成本优化能力是否匹配；
⑤ 技术优势评估：供应商是否本行业的研发领头羊，对研发应用和支持的力度评估。
⑥ 服务能力评估：供应商是否满足售后服务需求。
回到我们的主话题如何应对紧急订单。我们会根据产品BOM对供应商渠道进行判断。
① 判断是否该产品有瓶颈供应商；
② 判断周期不能满足需求供应商；
③ 判断产能不能满足需求供应商；
④ 判断价格不能满足需求供应商；
⑤ 如果是新产品还需要判断哪些物料没有供应商；
解决方案：
① 瓶颈供应商：如果是瓶颈供应商，判断是否有第二渠道可以替换，如果有第二渠道，采购组织研发、质量、工艺等部门，争分夺秒加快替换进度，并同供应商达成交付共识。如果不能替代，唯一能做的就是到供应商现场催货，催货也有技巧，根据双方的市场地位，确定合适等级的人进行现场催货，要转变为销售思维去做工作攻坚克难。
② 周期不足：同供应商的生产部门进行生产组织计划匹配，确定供应商生产瓶颈点，并结合研发、工艺进行供应商生产周期压缩，缩短供应商生产周期，同时，利用双方合作关系，启动对方高层对订单的重视程度，采用一些非常规的生产组织模式，例如加班、单工序外协等方式，压缩生产周期。
③ 产能不足：多渠道分配配额，减少集中供货风险，同时分配配额时，客观判断供应商的日产能和各家供应商的瓶颈工序，非常规的情况下，启动供应商之间的协作，或供应商外部协作解决工序瓶颈点。
④ 价格问题：如果同供应商是长期合作关系，可以双方先明确定价标准，然后集中精力满足交付，价格后置解决。
⑤ 新物料：采购组织研发、质量快速启动新物料的供应商确定，这个环节需要的是部门之间的协同，以交期满足为前提。
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