CPPM采购合同管理的10道自测题

来源：本站　最后更新：2017-03-31 17:14:41　编辑：佚名　浏览：5172次

前言

随着市场现实对于供应链管理的挑战逐渐加剧，合同管理的全新定义与职能必将改写传统的采购体系。这一趋势已经从近年来的组织结构发展中越来越清晰地展现出来了。今天，我结合自己的心得，为大家介绍一下相关知识，最后还会推荐一组自测题供参考。通过回答这些问题，希望可以帮助大家认清现状，进一步提高或改进。

一. 为了更好地理解什么是合同管理及其重要性，让我们先来回顾一下合同（采购）管理这一职能的发展及演变。

在传统的公司业务流程中，采购的主要工作在合同签署后就基本上结束了。交货、验收、质量改进，后续服务等步骤多由其他业务团队归口负责，采购部门更多是协同参与和提供支持（除非是遇到对合同执行产生重要影响的问题需要采购部门重新参与的情况，如索赔，违约等）。

但在实际工作中，我们常常发现采购人员的时间和精力并不仅限于合同签订前。如果你问问很多采购经理或采购员，他们会告诉你其实他们的工作强度远远大于想象。上至研发样品的催货，下至销售部对于产品质量的投诉，有的公司采购甚至还要为不能按时付款受“夹板气”。这些都会成为使采购们心力憔悴的原因。有些老采购比喻得十分形象，采购员好比消防员，永远活跃在“救火”的第一线。

个中缘由，不说自明。

解决方案：首先需要选择合格的供应商。然后明确各部门的职责与分工，做到相互支持与配合。采购，作为一个贯穿整个供应流程始终的职能部门，自然而然地就成了优化流程的主要推动者和执行者。

于是，合同管理这个概念，在许多大公司的采购组织中活跃了起来。

不同于传统概念上的“管理合同”，针对产品采购生命周期的合同管理，指的是采购人员统一管理从与供应商的合同谈判、签订，直到最后供应商在整个合同履约和执行结果的全过程。

在传统的组织架构下，采购部门虽然也会参与到合同执行的过程中，但是经常会遇到一些瓶颈，与其他业务部门的内部沟通成本过高。如果采购人员在与利益相关者的关系上处理得不好，还会出现相互指责甚至受到攻击的现象。本来采购部门作为供应链中对外的重要一环，对内要承担起自始至终的责任，但在流程中并没有被授予相应的“自始至终”的权力。因此它只能想尽各种办法去影响和争取其他部门的资源和配合。问题是，公司越大，各种关系往往越复杂，部门利益之争还会导致工作流程的衔接上出现漏洞。这些都为经验丰富的供应商提供了可以利用的武器，构筑起对自己更为有利的碉堡。

在我所接触并合作过的中小企业中，采购部门能够真正在产品采购的全流程被明确授权的少，而真正可以做到更直接、更深入地领导整个合同周期管理的就更少了。

二. 管理好产品采购全过程，不仅需要有流程，有授权，采购本身也需具有专业技能。

采购技能作为一项专业的职能，没有经过一定的培训和实践，非专业人员是很难胜任的。这在不少公司造成一个问题：采购部门以外的工作人员在这方面的管理水平普遍较低，因而在采购人员签订合同后，由于执行中的理解偏差和责权脱节，合同谈判中采购方得到的全部承诺，可能并不能全部得以兑现。这就好比是你在桥牌竞赛中好不容易赢得了比赛，却在离场时将一部分赢得的奖金落在了牌桌上。

去年Informs对一些公司的采购部门和运营部门做了项对比调查。结果发现，合同执行由非采购职能的人员进行管理，结果实际得到的利益要比合同预期的少得多。在公共采购领域，它的贡献率比专业采购所得到的低 45%；在工业采购领域，这一数字是低 40%，而在服务业中要低 31%。

对于上面这种现象，西方有个说法叫它作“对于合同价值的变相挥霍”。细思极恐，因为合同管理的落后所导致的“浪费”，不但使许多前期谈判的精力和成本白白消耗，更可能在无形中导致下一次采购预算的提高。很多企业老板只知道在谈判中压榨供应商，在绩效考核上要求采购员，却丝毫不察觉由于合同执行管理上的漏洞给公司总成本带来的“井喷”。