采购每次下单前，几乎都要拿三份不同供应商的比价表给老板，以支撑自己下单的合理性，这是很多企业采购每天必须疲惫却不得不干的事情。
以价格为导向的采购是典型的“掩耳盗铃”行为：价格仅仅是采购成本的一部分，我们称之为“获取成本”，而采购成本除了价格之外，还包括质量成本、运输成本、储存成本、会计成本、税率、产品不兼容、交期成本（国际物流届：采购交期每延长一周，采购成本增加1.5%）、服务成本等等。仅仅以价格为导向的成本必然强迫采购在工作中“只见树木不见森林”的结果，获得了“好的价格”、输掉了竞争总成本。
而且很多公司不管供应商原材料上涨、人工成本上涨、CPI上涨......采购肩膀上还抗着一个KPI --- “供应商年降率”指标，直接压死！
每次提及企业与供应商是什么关系关系？很多采购张口就说“战略协同”、“合作伙伴”、“互惠互利”、“利益双赢”的词汇来表达美好期待，但实际的合作过程中，几乎却是“竞争火拼”局面。究其原因缺乏供应链合作思维。
想分享一句话：世间没有一家企业是因为火并供应商而获得巨大商业成功！
作为企业外部资源的整合者，最怕紧急插单或变更采购，不但扰乱整体调度计划，也打乱供应商正常的生产秩序。当然有时候是市场变异带来的不得已行为，但仔细探求公司每年度的紧急采购统计，并非所有问题都是所谓外部客户所致，而且相当部分是内部管理数据不准确、部门数据不共享、管理决策随意所致，而这些问题最后落到由采购部门暴露并埋单，最后气死。
国内大多企业的采购工作中，缺乏战略性设计，系统规划较少，大量精力和时间基本落入日常事务，且繁杂众多，包括下单、催货、处理发票、品质协调、订单协调、仓储入库、电话、会客......
最后，一个字“累”死。
供应商管理是一个战略系统工程，涉及从战略采购分解、供应商开发、评估、筛选、辅导与发展、关系维护与优胜劣汰，但很多企业对供应商缺乏前置工作，于是管理几乎落入物料品质与计划跟进管理，一旦出现问题生产、品质、采购、供应商吵骂一顿，昏天暗地。
企业决策是规范的，采购组织流程也自然需要规范有效，但由于很多企业采购组织与企业流程出现冲突、流程打结，再加部分企业OA系统信息化与职位替代制度不完善，无效审批和审批时间过程严重影响采购效率和成本，影响调度与生产。
市场的变化日新月异，企业的预测不准确，有时为赶工期产品边研发边生产，产品结构和功能不断修改和调整，供应商刚开始也很配合，但折腾和来来回回的修改，难免有点怨言，采购人员好言相劝，但何时是个头采购自己也心里无底。更有甚者，折腾了大半年客户或公司研发不成熟说取消合作，采购此刻被狗血淋头地“骂”死。
采购岗位的特殊性和历史认识，往往会把采购当成肥缺岗位。没错，采购岗位遭遇诱惑确实比较多，而且也出现众多腐败案例，包括采购制度森严的沃尔玛、富士康等等。但不能因为小部分采购违法行为就否定了整个采购团队，不客观也不真实。于是，很多公司也采用不同的方法预防腐败，如转岗。从工作经验和专业来看，对采购的产品对象和行业时间越久，对行业趋势、生产工艺、产品价格等把握愈加准确，但企业的转岗制度不容许这样，而且还不好向老板提不转岗，于是只有“憋”死。
在研发型企业里面，研发人员几乎确定了自己认定“合格”供应商，纵然采购人员准备了N家储备可选供应商，也因为研发一句“项目失败你负责？”直接挡在门外，直接让采购“急”死。
历史原因，一直认为采购岗位仅仅是一个买东西，而这个技能是日常技能，几乎不需要训练和培养就可以胜任。殊不知，企业采购的价值性和财务贡献性，市场的差异性、产品的综合性、技术的完整性、技能的需求性，导致很多采购明显感觉力不从心，但企业这方面支撑比较少，无论是对企业业绩的要求还是个人的职场提升要求，怎能一个“愁”字了得！
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