采购，制造企业财务收益的关键岗位！
数据统计表明：企业努力经营，投入资金研发、生产、广告、销售......，但这些工作最后的收益50%~80%再由采购人“花”出去。因此，摆在企业决策者面前两个抉择：
1、谁去花？（文章参考：采购人，你属于"几段"采购？）
2、如何去花？
今天跟大家探讨第二个问题：“如何去花”的“花”做一个变革性思路与建议，也给采购经理人的在成本管控方向提供一些参考。
在企业财务数据中采购成本资金占比大，也因此在财务收益指标上有举足轻重的地位，再加付款方式、付款条件、协同改善以及其他供应链优化商务方案，给采购成本管控增添的更多的财务操作手段与空间。
由于采购成本的敏感性，很多企业不断提出降低成本，使劲各种手段和方案，最终核计实施效果不佳，是降成本的策略方法不对还是降成本的工具无效？其实，都不是！而是需要对采购降本的思维进行再思考。
网语道：任何不以结婚为目的的谈恋爱都是耍流氓。同理，任何缺乏战略性思路和系统性方案的降成本，都是降间歇性伪成本！——“按下葫芦浮起瓢”——顾此失彼或暂时压制的策略仅仅发生成本发生转移而已（如，国内企业最常见的伪VMI降低成本措施，该话题以后再表）。
在采购与供应链OTEP模型里面，采购成本思维方案更多强调“采购成本避”而非“采购成本控制”，这是为什么？这种说法与我们平常的采购成本控制有什么差异？
什么是采购成本避免？其思想在于从企业竞争力系统的角度去探索供应链成本降低的潜力，事前预防重于事后调整，避免不必要的成本发生，即从系统考虑将企业成本降低所涉及产品的开发、设计阶段，通过重组生产流程、供给配送、仓储与交付，来避免不必要的成本环节，自发主动避免成本发生的目的，是一种高级的成本思维战略上的变革。
成本意识
成本意识是指节约成本、控制成本、管理成本等对待运营成本的一些列组合价值观。
说实话，“采购成本控制”是一个具有浓烈工业意识的词汇，究其寓意也有一种被动式管理措施方案，即目前采购成本高了，但成本是怎么高的？为什么高？哪里高？高多少？...没人说清楚，更多的时候是老板觉得有点高，故需要加强成本降低与控制。由于采购成本的发生原因、过程、效果与属性不清晰，更有甚者认为“成本”是应该发生的而消极对待，于是采购人在老板的压力下，在降本的道路上被驱艰难而行，效果可想而知。
采购成本避免是站在价值角度全新的视野思考现有“成本”发生的全过程，认定哪些“成本”发生是应该，哪些“成本”是不应该的，通过系统策略方案改善进行主动成本避免。因此，采购人在成本的“发生”上有更多的全局规划与主动成本意思，实施效果固然不可同日而语。
树立起采购人的主动成本意识，才能建立起降低采购成本避免的主动性，才能使降低成本的各项具体措施、方法和要求顺利地得到贯彻执行和应用。而非建立在赖于领导的提倡、强有力的约束和监督机被动前行。
成本责任
成本责任是指企业内部各个协同环节，依据其工作权限和范围所应承担的一定的经济决策与成本责任，这种经济责任是哪些该花、哪些不该花的最终协同效益。
采购成本降低在很多人看来这是“成本责任”方在采购人，其实不然，如果要说采购人肩负的成本责任充其量就是采购总成本里面的“商务成本”而已（远不如研发决定采购成本的80%）。而采购成本避免是站在成本发生的所有环节系统思考成本发生的过程与属性，涉及并贯穿采购成本发生的所有环节，规划、设计、研发、试样、生产、供应、运输、仓储、配送、供应商等所有直接环节，还包括人力、财务、营销等间接环节。从成本避免纬度思考每一个环节都有其“成本责任”，都得为企业最终的成本收益相关，否则，任凭采购人在采购环节“日以继日、呕心沥血”也无法覆盖成本发生的所有责任，否则，独木难成林。
成本分析
成本分析是按照企业财务与成本管控原则，以一定的核算方法，利用产品成本方案、成本归类和其他有关财务数据资料，监控实际成本的发生状况，揭示成本发生情况，查明成本属性，主动全环节寻求降低成本的途径和方法，以达到最小支出换取最大投资回报比目的。
采购成本避免对全部产品成本计划的完成情况进行总的评价，分为三个阶段：
第一，交易前成本。市场规划，客户分析、产品定位与升级、研发设计、供应商前期导入......先期导入策略性规划避免成本发生。
第二，交易中成本。产品价格、内部流程、交易成本、运输仓储、保险税率、包装分拣、物流设计......进一步提高采购管理管理水平。
第三，交易后成本。产品不兼容、设计改善、品质反馈、单证数据、升级换代、折旧退让......等规避成本发生
正确选定适应新情况的最合适的成本标杆，树立“成本是发生的可能，而非必须”的观念，深入成本过程的各个环节，系统分析，总结成本降低的经验，以利于下一期的成本控制活动的开展。
成本控制
采购成本控制是采购经理人根据一定时期预先建立的采购成本目标，在采购过程对各种影响采购成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为。若最终绩效超出设定目标，采购人可以自我设计、检讨，达成下期成本目标的行为方案。
OTEP模型指出，成本控制是采购成本避免方案的补救措施。其方案是运用各种管理工具工程的原理对产品成本过程中发生的各种耗费进行计算、调节和监督的过程，同时也是一个发现薄弱环节，挖掘内部潜力，寻找一切可能降低成本途径的过程。科学地组织全供应链实施成本控制，可以促进产品形成的全过程进行改善管理，从而达成成本规避的方案。
成本反馈
这是采购成本规避的自动升级，成本反馈。通过前期的各种采购成本分析的结果，可用以改善决策，而采购价值流决策实施后，其效果能由年终成本分析反映出来，并可再用以改进决策。
成本反馈控制是通过最终采购总成本进行核算，对采购报表和其他供应数据反馈的信息进行综合分析，总结经验，发现问题，并找出其原因，采取有力措施去调整未来行为。
采购成本避免方案积极、主动，联合价值链和产品链形成的逐个环节，系统思考，全面评价，自动反馈，积极改善，是企业在采购成本目标管理上有一个系统的思路，同时也是培养职业化采购人必经之路。
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