案例：准交率100%，却还是被投诉
今天是樊龙走马上任集团供应链中心总监的第一天，对他来说，这可能是迄今为止他职业生涯中最为惊险的一步棋。就在几周前，他还是这家集团公司的人力资源中心总监，踌躇满志地规划着公司未来几年的人力资源战略，没想到总经理的一番话彻底改变了他的职业轨迹。
“小樊，最近供应链中心刘总离职的事情搞得沸沸扬扬，现在那边群龙无首，我很担心会出什么乱子。公司这些年的发展，你是亲身经历的，领导班子对你的工作成绩非常认可，我们想借这个机会让你到业务部门锻炼一下。怎么样，有没有信心？”
樊龙深知领导的用意，前任供应链中心总监是个暴脾气，把公司的“产供销协调会”折腾成了“吵架会”：销售怪生产总是拖延订单，生产怪采购总是缺料，采购则怪计划做得不准确，计划回过来怪销售的预测完全不靠谱。闹到最后供应链总监也无计可施了，索性丢下个烂摊子一走了之。
作为人力资源总监，樊龙向来以善于处理矛盾、不失原则而深得人心。他能理解，高层让他这个毫无经验的人来接手这烫手的山芋也是不得已而为之。于是，樊龙咬了咬牙，应允了下来。
上任的第一天，樊龙让计划经理找来了这几年各子部门的绩效报表。这不看不知道，一看吓一跳。摆在樊龙面前的是一张张异常漂亮的成绩单，尤其是订单准时交付率OTD（On Time Delivery）竟然好得出奇，一路飘绿，有些部门在部分月份甚至达到了100%。这可与他来之前所了解到的情况截然不同。樊龙参加过几次“产供销协调会”，供应链部门被投诉最多的就是订单交付不及时，但是每次“吵架”，各子部门的负责人都说自己做得不差。那么，为什么大家OTD都这么好，还会被指责交付水平差呢，究竟是哪里出了问题？看来，这将是樊龙上任后首先需要弄清楚的问题。
作为供应链管理的四大指标之一（QCDS质量、成本、交付、服务），准时交付率OTD一向是供应链绩效考核的重要指标。表面上来看，这个指标反应的是订单交付的按时达成比例，统计起来应该不难。然而，看似简单的指标，却让不少供应链管理者伤透了脑筋。单是这个指标的计算方法，我们都可以罗列出许多种：
1. 按订单号 vs. 按订单行：举个例子，一张订单可能包括十条订单行，如果有五条订单行完成交付，按照订单行计算的OTD为50%，但是按照订单号计算的OTD则是0%；
2. 按要求 vs. 按承诺：前者是按照客户首次提出的交付日期来计算，后者是按照运营部门首次承诺给客户的交付日期来计算。显然，前者达成的难度比后者高很多；
3. 按交付时间 vs. 按交付数量：例如，产品按照指定的交付时间抵达，但是数量短缺了5%，如果我们以交付时间为准，则OTD为100%；如果我们以交付数量为准，则OTD为95%，甚至可能为0%；
4. 按交付质量 vs 按交付数量：同上，产品按时按量抵达，但是有5%的产品存在质量问题，如果我们以交付数量为准，则OTD为100%；但如果我们同时考虑交付质量，则OTD为95%，甚至有可能为0%；
5. 按发运 vs. 按抵达：例如，生产部门及时将产品发运出去了，但是由于物流系统的问题导致产品无法按时或按量抵达客户指定的交付地点，如果我们“按发运”来计算OTD，则为100%，若“按抵达”来计算，则为0%；
6. 按原始订单 vs. 修改后的订单：有的时候，客户等得不耐烦了，只好把延期的订单都取消掉，如果我们在计算OTD的时候，排除了这些已取消订单，OTD的指标显然好看得多。
这么多不同的计算方法，到底哪一种最合适呢？
有的人会说，这取决于我们考核的对象。取“按发运”还是“按抵达”考量举例，如果我们考核的是制造部门，显然应当“按发运”来计算OTD；如果我们考核的是物流部门，则应当“按抵达”来计算OTD。
但问题是，供应链是一个端到端的链条。终端客户看的是结果。哪怕是所有的环节都做到了100%，只要有一个环节出了问题导致订单的延迟，客户就会认为企业的准交率不好。因此，我们应当从客户的角度来重新审视OTD。
那么客户眼中100% 的OTD应该复合哪些标准呢？
举个例子，临近中秋，我们希望与家人一起品尝阳澄湖的大闸蟹。但是算算时间，离中秋还有两天，自己现在还出差在外，只有中秋当日下午才能赶回家，没有时间上菜市场购买食材。在电子商务发达的今天，我们选择了网购。于是我们在某电子商务网站上下了订单，购买了十只大闸蟹，选择了中秋当日下午3点到5点之间配送到家的服务。那么，作为客户，我们认为100%的OTD应当是：按照约定，这十只大闸蟹，足斤足量，质量完好，准点按时地配送到家里。同时，由于是网上购买，我们希望商家能够随包装提供原产地质检的证明书。只有满足了以上所有条件，我们才会认为这张订单的OTD达到了100%。
供应链模型中，对这些要求有一个明确的定义。我们称之为，完美订单履行率POF（Perfect Order Fulfillment）。它的公式如下：
只有同时满足按时、按量、按质、文档齐全这四个维度的要求时，我们才能说这是一张完美履行的订单。否则，即便是某几部分达到了100%，在客户的眼里，这依旧是一张有缺陷的订单。
回到案例中。作为供应链总监，经过一段时间的调研，樊龙认识到以客户的标准来衡量OTD的必要性，并准备将POF列为供应链部门的重点考核指标。然而，摆在他面前的还有许多挑战，例如统计方法的统一，历史数据的抓取，新的标准的推行等等。这中间，最难的还是人的问题。按照新标准计算出来的数值肯定特别难看，如何说服各个部门接受并且通力协作来改善它，将是樊龙能否胜任这个新岗位的关键一战。不过，对于做过多年HR的樊龙，与人打交道恐怕是他最擅长且最喜欢做的事情，想到这里，樊龙自信地露出了微笑！
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