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在过去的几十年，中国企业成为“世界工厂”在国际制造业行业中保持竞争力的主要利器是成本优势！但随着国内人力成本，土地价格，税收租金，环保压力，以及各种生产物料价格上涨，靠拼价格、拼规模的竞争优势明显大不如前，很多企业把工厂开始外迁到各种成本更低的印度，越南、孟加拉，柬埔寨等东南亚国家，特别是低端的、依靠劳动力为主的制造业。因此国内一些企业为了保持低成本竞争力必须在产品采购价格方面下功夫。土地价格，人力成本等从宏观上看几乎都是固定的甚至递增的，那么只能从生产物料方面找办法，而采购成本在制造业中的比例非常高，基本上在50—90%，假设公司采购成本占总营业额的50%，利润率是10%，采购成本那么每降低一个百分点，可以带来利润率增加5个百分点，这就是采购的杠杆作用，用1个百分点可以撬动5个百分点的利润。因此，降本是作为企业保持竞争力和提升盈利水平的必然选择。如下表，A公司销售额100万，采购额50万，利润10万，通过降价2%，采购成本降低1万(降价2%)，利润增加1万(增加10%)。
那么采购该如何降价? 而且要年复一年的降价。
众所周知，供应商的人力成本、土地成本、生产资料要素等也都在上涨，哪来的降价空间? 这些问题都是一直困扰采购的。有些采购人与供应商的降价谈判，过程都是零和博弈谈判，导致供应商从一开始就是抵触的心理，过程很艰辛，且常常达不到目的，好不容易把供应商的价格“压”下来了，但采购发现供应商后续的质量、交付、服务水平大幅降低。这种谈判降价，结果其实是双输！
对于一个优秀且专业的采购人来说，如何让降价过程达到双赢的局面，才是需要去思考和完成的。
我将从以下几个主要层面去分析降价，提出降价的总体思路和框架。
1，通过帕雷托法则来降本
80/20法则
著名的帕累托法则（或80/20法则），是由约瑟夫·朱兰（Joseph M. Juran）根据维尔弗雷多·帕累托本人当年对意大利20%的人口拥有80%的财产的观察而得推论出来的。
80/20法则是分析式的方法。80/20法则认为不论是时间、组织、市场或是所遇到的每一个人和每一家公司。事物都只有20%的精髓，大部分活动对于所与达到的目的而言并无实质贡献。
所以一个优秀的采购战略制定者应该懂得寻找和发掘那些重要的20%，充分利用它，并且砍掉无用的80%。80%的时间会把20%的时间赶跑，80%的资产花去了所留给另20%资产的资金，为80%活动所花的心力，少了力气放在更重要的20%上。
帕雷托法则也称为80/20法则，学会避免将时间和精力花费在琐事上，要学会抓主要矛盾。找出占销售额80%的产品，此类产品定义为A类产品，根据此方式，我们还可以定义B类和C类产品，我们的主要降价目标就是A类产品，因为他所占采购份额大，降价效果明显，如果花很大精力选择C类物料做降价，即使达成降价率的目标，对企业总体采购降价的的贡献也不会很大。80/20法则很大程度上告诉我们如何在降价工作中对时间及精力进行分配。如下图，A产品产品的累计采购额采购了80%，被定义为A类产品，B类产品就是累计比例在(80-95)%之间的物料，(95-100)%之间的物料则被定义为C类物料。当然这个具体百分比不是固定不变的，可以根据企业的实际情况进行变动。
2，物料分类法降本：进行卡拉杰克矩阵分析
卡拉杰克矩阵 The Kraljic Portfolio Purchasing Model
卡拉杰克模型：又叫卡拉杰克矩阵。最早出现于彼得·卡拉杰克的《采购必须纳入供应管理》一文，这篇文章发表在1983年9-10月号的《哈佛商业评论》上。作为资产投资管理工具，投资组合模型这一概念最初是由哈里·马科维茨1950年代提出。1983年，卡拉杰克率先将此组合概念引入采购领域。该矩阵被用作为公司采购组合的分析工具。
卡拉杰克模型将采购项目分为四个类别：
1.杠杆项目（Leverage Items）：所谓杠杆项目就是可选供应商较多、能够为买家带来较高利润的采购项目。替换供应商较为容易。具有标准化的产品质量标准。
买卖双方地位：买方主动，相互依赖性一般。
采购战略推荐：集中采购，采购招标，供应商选择，目标订价，与首选供应商达成一揽子协议， 最后按正常供应程序执行、处理分订单（Call-Off Order）。
举例：基本的原材料、制成品、紧固件和涂料
2.战略项目（Strategic Items）：所谓战略项目就是对买方的产品或生产流程至关重要的采购项目。这些项目往往由于供给稀缺或运输困难而具有较高的供应风险。战略项目价值比例高、产品要求高，同时又只能靠个别供应商供应或者供应难以确保。
买卖双方地位： 力量均衡，相互依赖性较高。
采购战略推荐： 战略联盟，紧密联系，供应商尽早介入，共同创造，并充分考虑垂直整合，关注长期价值。
举例：汽车的发动机、电视机的显像管、计算机的CUP等
3.非关键性项目（Non-Critical Items）也即一般项目：所谓非重要性项目就是指供给丰富、采购容易、财务影响较低的采购项目。具有标准化的产品质量标准。
买卖双方地位： 力量均衡，相互依赖性较低。
采购战略推荐： 通过提高产品标准和改进生产流程，减少对此类项目的采购投入。
举例：办公用品、MRO（Maintenance,repair,operating）
4.瓶颈项目（Bottleneck Items）：所谓瓶颈项目就是指只能由某一特定供应商提供、运输不便、财务影响较低的采购项目。
买卖双方地位： 卖方主动，相互依赖性一般。
采购战略推荐： 数量保险合同，供应商管理库存，确保额外库存，寻找潜在供应商。
举例：食品厂的某种添加剂、汽车的某种专用零配件
很多采购人爱自嘲一年只做一件事：降本。某些职位上的采购人的采购降本指标甚至就是工作绩效KPI，和自己的年度福利待遇直接挂钩。年年岁岁采相似，岁岁年年价不同，这，侧面也说出了降本在采购工作中的重要性。
4，部门间协同，供应链降价
对于任何公司来说，降价都不只是采购部门的事。采购是一个系统工作。比如RD部门在设计一个新项目时，如果忽视采购部门的意见随意启用非标件或孤品物料，或者对工艺的随心所欲，都会影响后端的供应链管理，而成本就隐藏在看不见的流程里。从项目立项，分析、方案制定、实施、总结来管理整个降价过程，这过程中有许许多多的项目参与人，包括内部和外部人员。比如通过价值工程/分析(VE/VA)，标杆学习Benchmark 、WORKSHOP 等活动、优化产品设计、完善制造工艺过程、优化价值流、改善物流方案和物流效率等。价值过程和价值分析就需要内部设计、工程、制造、质量、采购等各部门协同合作与供应商一起去优化产品设计，从产品功能、外观、制造工艺等各方面去沟通是否存在降价的机会，在这过程中供应商不只是站在被降价的那一方，他们也可以通过设计优化，技术输出等带来附加值的互动为供需双方出力，供应链降本的关注点不只是关注取舍的过程，它更关注的是产品价值流的优化，减少不必要的浪费、提升供应链的效率、增加产品的附加值。它不再是企业与供应商之间的零和博弈（zero-sum game），相互间更多的是战略合作，彼此成就！
所以，部门间协同合作，是整合内外部资源和信息的基础上，完善整个产品价值流的过程，进而完成降价，并达成企业与供应商的双赢局面。
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