CPPM怎样团结一切可以团结的力量，让强势供应商施展不开

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秘籍一：他山之石，可以攻玉

 

这句话看起来文绉绉的，什么意思呢？对于客户指定的供应商，我们要学会借力打力，调动一切可以调动的资源。客户就是我们的资源。对于客户指定供应商，他们认客户不认采购，那我们就借助客户的力量，解铃还需系铃人。在和供应商谈项目要求、交货要求、质量要求、付款要求时，邀请公司的销售部门和客户一起参加，所有的要求和条款都是背靠背的，客户需要我们做到什么，客户指定的供应商也要配合我们做到什么。

 

我在管理ETO事业部的时候，经常需要处理很多项目采购，经常会遇到客户指定供应商的情况。我们用两种方式来管理这种情况：

 

1.加强内部管理，我们制定了客户指定供应商的审批流程，根据金额的不同，需要有不同level的管理层的批准，这样设一个门槛，来规范一下源头；

 

2.当审批后的客户指定供应商开展项目后，每周的项目协调会，我们都会邀请市场部和客户的相关代表参加，大家一起推动项目的进展。让客户和前端随时了解到项目的问题和进展。

 

秘籍二：有理、有利、有节的斗争策略

 

管理强势供应商一定要重事实，讲道理。一定要从心底里认识到，大家是平等互利合作的业务关系。只有我们打心底里意识到这点，我们才能放下甲方心态与身段，尊重供应商，从而也得到供应商的尊重。要想真正做到这点，并不是件易事。在过去的很多时刻，我们在管理供应商时习惯了甲方心态，说话办事不自觉的流露出甲方的态度和气势，这对于强势供应商来说是不适用的。

 

我们有些要求，实际上并不太合理，个别可能还是霸王条款，对于弱势供应商威逼利诱一下，也许人家也就从了。可对于强势供应商，恐怕就没有那么简单了。需要晓之于理，诱之以利，甚至要动之于情，最后导之于行。

 

秘籍三：公司间建立利益共同体

 

请大家看清楚了， 是公司间建立利益共同体，不是个人间建立利益共同体，如果是个人间，不但管不好供应商，甚至还会犯错误。

 

什么是公司间建立利益共同体，举个例子：某钢铁厂购买铁矿石，世界上几家大型的公司掌握的铁矿石资源，拥有铁矿石的定价权。这个钢铁厂，出资参股了一家大型的铁矿石公司，和该供应商形成了利益共同体，确保了铁矿石的供货和价格。当然这种公司间行为是战略性的，是公司集团管理层高屋建瓴的战略决策。

 

秘籍四：高层介入供应商关系管理

 

这些强势供应商，都是实力强大的公司，或者具有特殊关系背景的公司。管理这样的公司，供应商关系管理则变得尤为重要，而且需要高层的介入，增加管理的力度。双方的高管介入了，高管之间建立良好的沟通渠道，培养良好的合作关系。管理层的关系处好了，下面的人做起事情来，自然会轻松许多。

 

 

团结的力量

 

秘籍五：常见面，增信任

 

信任是合作的基础，经常互相拜访，见见面，聊聊天，是增进了解，增加信任的有效方式。我们如果能向销售一样放下身段，经常和供应商见见面，联络一下感情；必要时，我们采购也可以请销售吃饭，这也不是销售的专利。对待强势供应商，我们采购也可以象管理客户一样来管理他们，我们也可以象做销售一样来做采购。

 

秘籍六：订立契约

 

一些强势供应商，他们的管理水平、质量水平比较高，也愿意在平等合作的前提下，签署相应的协议或者合同，大家有什么事情，丑话说在前面。当问题发生的时候，按合同办，省的大家扯皮，这样既保护了自己，也保护了对方。和强势供应商的合作一定要有规则意识，契约精神。

 

秘籍七：狐假虎威

 

这是一个寓言故事，我把它用在了武功秘籍里。我们有些企业的采购朋友有时会遇到这样的情况：供应商是老板的亲戚，虽然能力不怎么样，但由于某些历史原因，我们还一直在用。说实话，这样的供应商是很头疼的。他们的强势不是因为有能力有资本，而是因为有关系。对于这样的供应商的管理，我们只能借助于老虎的威风了，要动用老板的力量了。有些老板虽然也会想肥水不流外人田，自己的亲戚，能照顾一下生意也未尝不可，但他们一定也很清楚，供应商提供的产品和服务一定要能满足我们的要求，不要给我捅娄子，不然我丢失了客户，丢失了市场，你也就没活干了。

 

所以，如果你是扶不起的阿斗，没有哪个老板敢冒这个险的。因此我们要善于利用老板的威风，来约束管理这些供应商。和这些供应商谈项目时，尽量邀请老板参加，也许老板不能每次参加，但只要他参加一次就会有一次的作用。有老板的虎威在，有公司的利益在，咱们这些采购扯虎皮，当大旗，办起事情来也不至于太被动。

 

秘籍八：培养竞争者

 

打铁还需自身硬，管理强势供应商一方面我们要降低身段，以平等的心态去面对他，另一方面我们也要想办法，提高自己的掌控力。一个非常有效的方法就是尽量开发double source,改变双方的力量对比。有条件要上，没有条件创造条件也要上。我们要想办法培养他们的竞争对手，因为莫斯科不相信眼泪，相信实力。

 

我在管理北京工厂采购时候，我们有一个采购量很大的热固性原材料，当时只有一家公司可以满足我们的质量要求，供应商非常强势，不易管理，每年价格也很难谈。我们通过建立有研发中心、质量人员、采购人员参加的项目小组，帮助国内的一家公司，提高他们的设备能力，加工工艺和产品质量，最后该公司的产品顺利的通过了总部产品认证，解决了我们长期以来single source的问题。而原先那家强势供应商慢慢的也改变了合作态度，还主动提出了降价方案。现在这两家供应商，我们合作得都很好。当然，培养竞争对手的过程，有时是一个艰难而漫长的过程，但他一定是辛苦当下造福未来的英明举措。

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