CPPM惠普——一个成功的供应链案例

托尔斯泰说过：“幸福的家庭都是一样的，不幸的家庭各有各的不幸。”

 

在我们作为ISC（Integrated Supply Chain，集成供应链）项目组的成员于9月12日访谈来访的供应商惠普（HP）公司的代表的时候，我们就发现，作为“不幸的家庭”，过去的HP和现在的我们面临的供应链的困惑和艰难既相似又不同；作为“幸福的家庭”，HP现在的供应链现状和我们的未来的愿景何其相似！透过HP供应链的成功，我们可以清晰地看见华为走向“幸福老家”的必然之路。

在大约三年以前，由于业务的蓬勃发展，HP的供应链面临一些重大挑战，HP供应链面临的问题有：

及时交货率低，大约只有50%左右（点评：目前我们8月份也是51%左右）

订单履行周期长，从接单到装运需要25天左右（点评：目前我们是20~25天左右）

库存周转率低，大约为4次/年（点评：目前我们是 3.88次）

 

这些问题来源于这样一些因素：

供应链的运作缺乏透明度和可见性

数据交换不一致，不及时

不能确认物料需求

需求预测偏差的层层放大导致整个供应链的滞后

数据交换延迟

计划周期太长，与需求的迅速变化不匹配

不能对供应链实施进行监控

对于供应链深处存在的客户响应方面的问题，不能主动识别和改正

（点评：这也正是我们的供应链面临的问题，只不过我们面临的问题更多。）

 

所以，在两年半以前，HP开始对自己的供应链进行改造和再设计。实施了供应链的改造和再设计以后，上面这些指标发生了如下的变化：

 

连续一年及时交货率达到了90%（在原有基础上改善80%左右）

90%的产品生产周期为7天（在原有基础缩短76%）

库存周转率达到了12次/年

 

（点评：我们ISC项目对以上指标的改进有如下目标：中等改进——及时交货率改善70%，订单履行周期缩短40%，库存周转率8次；挑战目标——及时交货率改善94%，订单履行周期缩短52%，库存周转率12次。和以上指标惊人的相似。）

如此优秀的供应链表现是如何实现的呢？

 

HP的企业资源管理和信息支持

 

从需求端输入HP供应链的信息流有两种，一种是客户订单信息，一种是市场预测信息，两种信息流都进入HP的ERP系统SAP，由SAP进行计划排产和预测需求。计划的主要工作是：

生成装运计划

生产/产能计划

ATP管理

MRP管理

生成采购订单

SMI——Supplier Managed Inventory，供应商管理库存

（点评：我们的MRP系统也能实现这样一些功能，但是是否真正使用好又另当别论。）

 

HP的计划运作和物流有这样一些特点：

每月更新预测

每周重排生产计划

每天排产MRP

每天4次装载客户订单

实时的ATP信息

第三方负责物料（仓储）管理和运输

供应商对SMI库存拥有所有权

 

预测、库存、订单状态、生产、供应等各方面的信息和数据通过eRoom得到最充分的共享和最有效的利用。eRoom是基于互联网技术的HP供应链中央数据存储中心，所有的供应链数据都储存在eRoom中，供拥有（不同）权限的人共享。

 

eRoom的优势：

在一个中央数据库中维护历史信息

能够便捷地获取数据

容易学习，培训费用低

产品的全部质量数据都放在一个单一的数据库中

单一的界面

敏感数据有安全保障

在eRoom中对于各种更改有自动通知

多余物料和产品的各个方面信息都清晰可见

员工在当前信息指引下工作

团队能更好地决策，避免误解

（点评：第三方管理物流、实时ATP信息、每天4次装载和排序客户订单、供应商通过互联网查询我们的预测和库存信息……这些都是实现供应链集成和快速的先进方法，也是大势所趋。）

 

HP的供应链设计

 

在“确定产品设计目标”（Design Objective Sign Off，DOSO）阶段之前就已打造好供应链，即在产品研发开始时确定供应链的属性，决定以下内容：

产品的交货服务水平的要求？

在哪里制造——美国还是欧洲？

产品与部件是外协还是自制？

目标：DOSO阶段之前已经完成物料认证和供应链的设计。

主要的产品部件的认证决策是平行地基于供应链的目标作出的。

（点评：“确定产品设计目标”实际上相当于我们IPD的概念阶段和计划阶段，在此阶段完成物料认证，确定供应链策略和制造策略。）

 

在小型机生产中，对低值物料，常用物料，HP一律采用外协生产，并将其组装成标准件（不可配置），对于贵重物料，他们采用两种SMI库存管理办法，一是供应商在HP的库房里管理物料，物料归供应商所有，并由供应商负责补货和仓储管理，但是归HP使用，另一种干脆就是在供应商的生产地点由供应商为HP预留物料，HP既不用投入仓储费用，占用资金，又能及时得到物料。

（点评：“供应商管理库存”SMI的实施，依赖于两个条件，一是供应商的本地化，二是良好的供应商关系，此外专业化的物流公司也是一个促进因素。对于HP来说，由于其大多数供应商都在美国和北美地区，而且建立了良好的供应商伙伴关系，此外北美物流专业公司职业化程度极高，第三方管理库存比较容易实现，所以HP实施SMI可以说有优势。但是我们正处在一个蓬勃发展的经济中，本地化的供应商、专业化的物流公司的条件还不具备，但将来应该可以逐步实现的；而良好的供应商关系，要靠我们自己努力建立。）

 

HP的供应商管理

 

HP对供应商的期望：

 

“世界一流”的供应商

供应商融入HP的业务流程中来（持续的流程改进，质量，SMI改进）

基于正直、信任和合作建立伙伴关系

追求卓越

（点评：我们供应链的理念中，对供应商也是类似的期望。）

 

HP如何进行供应商管理：

 

建立长期的互利关系

不单凭有竞争力的报价来决定是否达成一笔生意

和供应商密切合作来提高质量和生产效率

和供应商建立联系和合作，使得HP的技术能不断进步

衡量供应商的表现

（点评：现在的市场竞争，已经不是一个企业和其他企业的竞争，而是一条供应链和其他供应链之间的竞争，所以我们和关键供应商建立牢固的战略伙伴关系，才能形成一条既有弹性又有韧性的集成供应链。）

 

我们能学到什么

 

各岗位员工对供应链整体的熟悉。在访谈中，HP小型机工厂的厂长、销售人员、计划和采购人员对整个供应链的运作和流程了如指掌，精确到天的计算使每一个环节对下一环节的影响都不可忽视，同时也加强了责任感和效率。

对现有IT系统的熟悉、掌握和充分利用。HP除了使用SAP之外，没有任何自制的小系统来实现计划、采购和物流管理、订单处理等功能。整个信息的共享建立在公用的基于网络技术的eRoom中，使供应商能得到HP的预测和库存信息，使销售人员能作出实时的ATP分析，从而使订单的签订、履行有充分的可视性和可行性。HP的人员说了一句话：“如果你们真正懂得了怎样使用ATP，你们在计划方面将有重大突破。”

 

对效率的追求。HP的人员在会见中使用了一个词“counter-productive”（反生产率）。最初他们共有800多种物料需要作ATP分析，但后来发现大多数物料的供应实际上都是能够得到保证的，全部纳入ATP计算无疑是“counter-productive”，经过认真的分析和压缩，现在他们只对150余种物料进行ATP分析。

 

对贯彻、执行流程的关注。在HP的小型机工厂有两个工作团队，他们分别是Process Engineering和Business Process Integration，负责监督和完善流程的执行。

 

通过现象看本质的理念。每一次HP发生缺料，他们都会对此有详细的原因记录。从这些原因中归纳出五个主要原因：供应商交货延迟（Supplier late delivery），库存不齐套（Inventory integrity），质量问题（Quality），工程更改单的实施（ECO implementation），订单预测不准（Order Overfore_cast）。针对这些问题，专门成立了五个小组，来各个击破。

 

实施物流社会化管理。HP的物流（仓储管理和运输）全部交由第三方管理，把自己从繁琐的非核心业务中解放出来，实专注于主业。这样的经营方式也是我们值得学习的地方。

 

在面对面地接触了HP小型机工厂这样一个成功的供应链案例以后，我们坚定了一个信念：对于一个成功的供应链来说，有很多的理念是共同的，如“端到端的全局考虑、良好的供应商关系、客户为中心、IT的正确利用”等，成功的供应链的具体表现如“灵活性和快速响应能力”等也是普遍存在的。供应链成功的关键，在于面对变革的准备度，以及实施变革的决心，还有对效率、卓越的不断追求。我们相信，经过全公司各部门的团队合作，我们一定能实现ISC的目标。