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CPPM采购:是什么原因造成供应商强势?

来源:本站 最后更新:2021-06-08 10:13:47 编辑:佚名 浏览:763次

强势供应商,是供应商管理的老大难。我们对强势供应商首先应该再做区分,是什么原因造成供应商强势?

 

(一)政策或技术垄断的瓶颈供应商 

一类是外部原因形成的,外部原因又分为政策垄断形成的供应商,如国家电网、中石油、中石化;还有一类是技术垄断造成的,比如说电脑行业英特尔由于技术垄断,成为PC企业的瓶颈供应商;通讯业,高通甚至利用专利敢去掐住苹果公司的脖子,非常强势。由于稀缺性,直接导致了这类供应商在供应链中的强势地位,我们称之为店大欺客。

 

供应商管理不是在真空下进行的,要在现实环境下做个策略优选,几句话送给大家:改变能改变的,不能改变的则改善,不能改善的则忍耐,不能忍耐则离开

 

哪部分需要忍耐?瓶颈类的就需要忍耐。

 

这时企业必须转变成一个观念:你非常在意他。他离开你无所谓,这类供应商在支配地位上已不是你的供应商,而是你的客户。他来了你要负责接待,你公司小对他没有吸引力,你要做的是和他建立个人信任关系。

 

与瓶颈供应商相处必须用销售思维,永远关注对方想要什么,你能给对方提供什么。

有人问啦:

老师,我们一年从一个供应商(宝钢)买6000万的货,我要去供应商现场审核,供应商回复不欢迎,要来审核就别从这边买了,我该怎么办?

 

我问:你们的采购额占宝钢销售额的比例是多少?

 

学员:大概万分之二。

 

我问:宝钢即使让你去审核,如果你发现宝钢一堆问题,你有没有能力和权力让他整改?

 

学员:没能力。

 

我问:宝钢不改能不能换掉他?

 

学员:不能

 

我说:那不用去了。你发现问题人不改,不改你又换不掉人家,那你去和不去没有区别。瓶颈类的供应商的审核是让你去就去,不让你去就算了,只要对方能在结果上提供证据,可以不做过程方面的审核。所以这么多年,几乎很少有人审过可口可乐、高通、Intel、国家电网。

瓶颈类供应商要不要做月度考评?不建议。

 

你的考评很有可能没有意义且可能引发负效果。如果需要质量投诉,因为这类供应商大多没有客户服务意识,意味着我们得做大量试验,拿出可靠证据,有理有节地沟通质量问题。

 

(二)内部管理不善造成的瓶颈供应商 

 

内部管理不善也会导致强势供应商。是我们自己内部原因造成的,这需要我们内部改变,而非推给供应商。

 

比如说我们设计人员标准化不足,天天设计天下无双的非标件,供应商天天开模具,不断送样,没有批量,到最后供应商绝望了。供应商开始不愿意接你家的业务,要给你介绍另外的同行,他的潜意识是你去祸害祸害那家吧。

 

注意,这个问题很难推动供应商改善,而应推动内部建立标准化小组、做物料优选库,使物料标准化、通用化,这时供应商才会从强势变为协作。

 

(三)多品种小批量造成的瓶颈供应商 

 

除了物料标准化、通用化,如果真的遇到多品种小批量供应商怎么办?

 

我们辅导过的一家企业是全球放疗设备的领导者,因为设备整体造价很高,一台可以卖到上百万美金,一年能生产100台他们就觉得已经不错了。

 

他们家的显著特点,多品种小批量。尽管牌子很大但找供应商不好找,他们找钣金类供应商,每月下个订单就是十几个,要求还高,钣金类供应商都不爱做。

 

我曾问:“我们供应商管理如果用一个字来总结,会是什么?”他们的团队想了半天,用的是“求”字诀,求供应商帮帮忙。这家企业怎么能找到合适的供应商?

 

钣金类的供应商属于哪个类别呢?

 

首先钣金类物料风险高不高?高,所以应该是瓶颈类或者关键类。他们的量大不大?不大,所以这个供方可能是瓶颈类。

 

他们希望找的供应商,应该是技术上能达到要求,所以供应商的加工设备要好、检测设备要好,同时还有一点,不能嫌客户量少,最好一件也做。到哪里去找哪这样的供应商?大家可以思考一下。

 

其实最好的途径是找做工装夹具类的供应商,工装夹具供应商数据加工中心CNC、三次元、投影机这类该有的生产设备、检测试备都有,另外哪怕做一个工装夹具他都给你做,从不嫌量小。

 

所以开发这类技术上达标,不嫌客户量小的供应商,企业甚至可以和供应商谈判,“你不能按工装夹具报价,我们的量可多,一年100多套,所以你得按机加工价格报”,后面一旦合作,你会发现很顺,因为你找对了供应商。

 

(四)客户指定形成的瓶颈供应商 

 

还有一类强势供应商,客户指定的供应商。

 

客户指定的供应商很难管,因为供应商不是你选的,而是客户在后面撑腰。

 

这类问题的解决办法有两个,一是与客户、客户指定的供应商签三方协议,明确后期质量的标准、处理流程。在合作前就明确谁来管,如何管。

 

通常客户指定完供应商,客户就不想管了,而你想管又没权利,所以通过三方协议向客户要到尚方宝剑,原则上按照我们的检验标准来验收,如果发生争议可提交客户裁定。如果客户指定时间没有回复,视同客户同意我方的基准。用这种方法事情很快就能解决,发生争议了提交客户,客户说不行那供应商就别废话,客户说行就向下走流程。

如果客户与供应商都很强势,怎么办,选别组。

 

如苹果指定富士康从三星买料,三星来料,按苹果标准不合格,按三星标准合格,富士康夹在中间怎么办?富士康上选别组,以苹果的标准对三星的来料进行筛选上线,由苹果公司支付筛选费用。

 

(五)内部关系户形成的瓶颈供应商 

 

最后一类强势供应商为内部关系户型供应商。

 

几乎所有的企业都会有内部关系户,有的来自于企业高层的亲朋好友,有的来自于强势部门的推荐, 有的供方在企业创业时帮过忙,但企业快速发展,供应商并没有同步跟上。

 

从价值角度看,这类供应商对企业贡献度很低,甚至是负的,但从感情层面又很难舍弃。当然,还有一部分内部关系型供应商可能是因为不正当利益关系才存在。

 

对于关系户供应商给大家一个忠告,不要上来就试图把这个供应商干掉,因为企业里面的关系错综复杂,很有可能引发出了一些政治事件,甚至有的时候你还没有把供应商干掉,供应商已经通过关系把你去掉了。

 

对于内部的关系型供应商,我们建议分步骤分化(以下为套路,属供应商管理艺术层面 ):

 

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