CPPM采购并不意味着对供应商的压榨

棋盘博弈采购法（Purchasing Chessboard）将采购与研发、营销和销售等功能相结合，共同创造可持续价值。按照内容的详细程度，可分成三个操作层面，顶层罗列了四种基本的采购战略，以此为基础，模型的下一层提供了16种行动方案（每种战略有四种方案），在模型的最下层，一共提供了64种有用方法。与一味等待、直到产品成熟才开始节约成本不同，棋盘博弈采购法专为与供应商在产品生命周期的各个阶段合作而设计。

采购并不意味着对供应商的压榨。更加聪明的办法是，利用采购的力量在产品整个生命周期内降低成本。

 

采购为大家所熟知的是其操刀手的一面，即通过对供应商的压榨尽可能地削减所购买的原料和服务的成本。不过，有一种更加聪明和富有创意的办法，利用采购的力量在产品整个生命周期降低成本。

 

对采购的新要求

 

　　在化工、石油及天然气、能源、食品到高科技等一系列现代行业的产品中，新型材料和突破性组件都是至关重要的元素。这些行业的共性是有明确定义的产品生命周期，产品发展阶段被清晰地定义为导入期、发展期、成熟期和衰退期。

 

　　这些行业内的领先企业同时在做两件事情：专注于今天的现实情况（比如产品推广、营销、市场占有率和各种边际利润），同时也在积极地思考未来（持续开拓新市场、新产品和新业务模式）。感谢关注采购从业者微信公众号 这要求采购不能停留在与研发、营销及销售等相互隔离的简单购买行为阶段，也不能单纯地以削减成本为任务。越来越多的公司通过赋予采购更为战略性的地位，创造出可以量化的可观价值，这些价值需要通过整个产品生命周期来收获。

 

在产品导入阶段，买方（采购方）希望不断接触卖方（供应商）的想法，卖方需对未被证明的技术做出适当的风险阐述；卖方也需要知道他们在研发上应该投入多少资金和资源，以及投资回报潜力有多大。在产品发展期，买方希望能确保供货，并且最好是独家供应，而卖方则需要满足日益增长的需求量，并且保证这些需求并不是短期的。在产品成熟阶段，买方需要在内部优化成本，在外部赢得市场竞争，与此同时卖方则专注于维持利润率和产量。最后，当产品开始衰退时，买方希望能尽快脱手未使用完的原料，卖方则开始将其注意力转向创造新业务并从中获得收入。

 

　　当博弈力量的平衡点在买方和卖方之间经常发生转换时，就要保持一种高瞻远瞩的全局观。棋盘博弈采购法（Purchasing Chessboard）将采购与研发、营销和销售等功能相结合，共同创造可持续价值。感谢关注采购从业者微信公众号 按照内容的详细程度，可分成三个操作层面，顶层罗列了四种基本的采购战略，以此为基础，模型的下一层提供了16种行动方案（每种战略有四种方案），在模型的最下层，一共提供了64种有用方法。与一味等待、直到产品成熟才开始节约成本不同，棋盘博弈采购法专为与供应商在产品生命周期的各个阶段合作而设计。

 

导入期：业务拉动与采购推动

 

　　在产品导入阶段（棋盘格的左下象限），由于新产品的市场尚不成熟，买方和卖方都没有太高的博弈力量。这个阶段的主要目的是抓住革新的最新浪潮，并且在竞争中异军突起形成优势。可以两种方式实现--业务拉动或者采购推动。

 

　　业务拉动一般是以内部产品发展战略为依据，在商业过程中搜寻具有革新意义的材料和供应商，积极地寻求采购帮助，由此而产生的战略性选择。采购推动则发生在采购主动向商业部门呈现新科技、材料或者供应商时。采购推动并不总是成功，如果失败的话，往往可能让竞争者或者新进入者乘机而入。

 

　　比如说，当施乐公司为微软呈现鼠标互动技术却被回绝后，苹果公司立马乘虚而入取得了这项技术。采购推动是创造具有划时代意义的创意和革新的最佳机会，前提是这些推动力具有以下五种特征：

 

　　扫描市场新创意的过程有一套从两个方向彻底检验、监视市场的系统过程：由内至外让外部发展符合内部要求的过程，以及由外向内审视任何可能影响业务、产品战略、或者供应要求的市场变化和干扰者信息过程。

 

　　创意的评估流程所有新的主意和革新，以及所有潜在的威胁都必须经过正式流程检验评估。高级管理层也需要参与其中，包括评估和筛选，否则内部因素可能成为后期的潜在阻力。感谢关注采购从业者微信公众号 我们是不是经常听到类似我们演示了这个创意，但是没有人感兴趣的抱怨？

 

　　跨部门创意小组最行之有效的创意小组应该是由企业所有相关部门的代表所组成的。这个创意小组需要对基本问题进行辩论和回答，比如说公司的目标到底是获得市场的先发优势还是后发优势。

 

　　清晰的收集渠道所有的创意渠道和方式需要早做决定以避免延误。比如说，壳牌的Game Changer项目从最初的零星想法到后面的成形概念都涵盖了内部和外部的各种渠道，与此同时壳牌的技术投资部门在市场上收购有潜力的新公司股份。

 

　　革新的文化氛围在组织的各个层面，所有的人必须同心同德，充分了解成功没有捷径。举个例子，一家全球性的企业在汽车行业评估它们关键供应商的革新管理能力时，甄别出了值得发展长期合作关系的供应商们，建立了关于节省成本、时间和降低产品发展复杂度的流程。最终该公司与合适的供应商们建立了长期合作关系，并且在该市场最终获得了先发优势。

 

发展期：保证供货与创新

 

　　产品生命周期中的发展期（棋盘格的左上象限），要避免陷入供大于求的博弈陷阱。在这一阶段初期，需求还相对比较低且仅有少数供应商拥有自己的研发能力，关键就是尽快建立库存和提高产能，为产品热销做准备。当需求开始上升时，需要继续辨析下一步的革新方向，尽早及时与供应商建立良好关系，以维持供货。革新可能从新的或者原有的采购类别中产生，并不是必须在新伙伴中寻找。简言之，你的采购部门必须要具有创业家的精神，突破成本的狭隘观念来保证供货和新技术的产生，要牢牢记住：最有价值的供应商关系应该是互惠互利的。

 

　　一旦革新被采纳，供应商关系便形成了，下一步就需要保证供货以及独家供应，这意味着保障来自供应商的供货（即为没有需求的货量而买单），或者为技术或产能而投资来保证未来供货。

 

　　供应的独家性可以通过保证货物的可获得性来取得，产品的独家性可以通过鼓励供应商开发、或与供应商合作来创造一种市场上独一无二的产品来获得（比如：苹果与康宁合作带来iPhone革命）。在这个阶段，精准的市场预测能力至关重要，同时需要详细测试和分析各种增长情景方案。

 

成熟期和衰退期：竞争性采购技术

 

　　当市场开始转移、消费者开始接纳新技术时，市场需求不可避免地开始成熟，逐渐进入衰退期。这往往导致市场供大于求，充分利用完全竞争的采购技术的良机来了 感谢关注采购从业者微信公众号。这类采购技术能带来非常显著的成本削减机会。在第三、第四产品生命周期（采购棋盘格右边两个象限），这样的采购能够灵活利用供方市场的能力，快捷地转换供应商；真正的灵活性可能意味着需要拥有成本的各种配方，由开发利用各种最新采购工具、流程和资源而获得的高级采购方法，并测试不同的情景方案，计算总成本及利益，由此获得能够帮助决策、基于事实的高级分析能力。

 

苹果与康宁合作带来iPhone革命

 

　　在2007年为第一款iPhone手机投入市场做准备时，苹果公司需要为这款设备准备一款防刮玻璃屏幕，其预计短期内可以达到非常高的销量。康宁公司已经拥有一款合适的玻璃专利，但是从来没有投入过大规模生产。两家公司都在进入一个具有里程碑意义的新产品领域。

 

　　康宁选择了与苹果公司紧密合作，配合其紧张工期，并为生产作了各种投资。一项长达三年的长期合同保障了未来对苹果公司的独家供应。这项合作当时旨在创造价值，而不是为苹果公司节约成本。这也得到了两家公司CEO的同意。最后，康宁和苹果公司共同创造了巨大的营业收入。七年后康宁仍然是苹果的屏幕供应商。