【导读】笔者认为大批量和小批量两种采购管理模式细节和侧重点虽有不同，但流程框架和制度结构还是一致的。笔者在这篇文章里分析了小批量采购战略管理的三个层次：(1)管理产品；(2)管理计划；(3)管理供应商。由于篇幅限制，内容将分连续三期展示！
规模效应体现出来的优势让制造业供应链热衷于走大批量高产出的发展模式，规模生产可以说是我们这些供应链管理人员的梦想，我们所学到的精益生产、TQM、JIT、VMI等供应链管理知识都已在丰田、富士康等大规模制造业公司运用的非常成熟，只要参考模仿即可在公司创造良好业绩。然而由于行业和市场不同，多品种小批量的供应链生产模式是广泛存在的，现在火热的智能化的工业4.0，让制造商可以通过互联网技术用最短的路径接触到客户需求，想方设法满足客户碎片化的需求，获得客户想要的独特产品。多品种小批量制造模式将成为供应链管理的常态，如何在这种模式下管理好供应商，实现较低的成本和快速响应速度，是我们每个采购管理者需要面临解决的问题。
小批量直接物料采购特点是种类众多，单品批量少，物料工艺技术复杂，采购效率低。对供应商的管理要求会更高。笔者在采购管理方面工作了十多年了，在大批量和小批量采购的公司都做过，个人认为两种采购管理模式细节和侧重点却有不同，但流程框架和制度结构还是一致的，小批量采购战略管理不外乎以下三个层次。
1.管理产品
采购管理不仅是原材料的采购问题，还包含了质量管理、和生产管理和产品设计问题。仅仅砍价能力强的采购人员不一定是合格的采购人员，专业的采购人员要成为供应商和客户之间纽带，从体系、流程上，进行要素优化组合。
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采购早期参与
事实上供应商早期参与产品设计在许多公司已经运用的非常成熟了，且供应商参与的深度已经从最初的提供物料信息，对客户设计进行意见反馈，发展到深入参与或独自承担零部件/组件的整体开发。物料类别也从电子元器件和IC扩展到结构件甚至外观ID。
供应商早期参与对公司新项目开发来说优点是很明显的，这里就不多说了。不过许多公司供应商早期参与往往是研发主导进行，在前期技术沟通、模具设计、材料和器件选型差不多同供应商确认完成了，再通知采购去谈商务。采购寻源的大部分工作实际上是研发承担了，当然这跟大部分采购人员不熟悉技术和市场有关。由于研发更注重于项目进度和器件技术性能，留给采购在成本谈判、多家比较、付款交付等商务条件的谈判空间很小，也不利于后期供应商管理。
所以采购人员要推动的是采购对产品需求管理的早期参与。研发新的需求先是提交给采购，由采购去寻找供应商评估，参与研发设计，真正让采购履行sourcing寻源的职责。这就要求采购管理人员需要有一定的技术能力、熟悉供应市场、以及良好的协调沟通能力。
我所经历的几家公司的产品开发流程标准模板均有要求新项目开发初期必须有采购评审节点，采购的组织架构中也成立了单独的研发支持/项目管理部门，去配合研发产品的前期开发。不过采购部门在新项目初期的评审但往往流于形式，没有对器件的选型施加影响力。有的采购人员抱怨研发太强势，不愿意其他部门制约其决策权，但实际更多原因却是采购自身不热衷项目前期参与，没有KPI要求，短期也看不到收益，担心参与过多吃力不讨好，在加上不懂技术，就放弃了这一责任。其实小批量物料选型，供应商普遍配合度不高，研发更渴望采购的早期进入来支持项目进度。采购人员与其被动的抱怨研发都决定好了让其打杂，不如积极参与，主动和研发打交道，学习技术和材料知识，了解市场趋势，站在研发的角度看问题，帮助研发解决问题，让研发获得更多的市场信息、更快的开发进度、更好的供应商配合等方面的好处。这样采购部门自然会得到研发的尊重，研发也愿意共享资源和项目信息给采购。让采购尽早充分的参与新产品开发项目，了解新产品的功能和预测用量，需要开发哪些新供应商和哪些新器件，会使用现有的哪些器件和替代品。让采购能从供应链的角度上，向研发或项目组反馈采购的困难和后续可能会遇到的质量交付风险，并同研发一起共同寻求最合适的解决方案，实现在产品开发初期采购的影响力了。也会利与产品量产后的供应商管理。
如何把采购早期参与这优势体现传承出来并予以进行绩效考核，提升采购人员此项工作的责任感和积极度，还需要采购部门的高层不仅要重视，也要在流程设计和评审文档管理上给予规范和引导。
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器件标准化
采购都希望公司产品的型号越少越好，采购的料号越少越好，多品种小批量模式对生产、采购、计划、库存、售后的麻烦在太大了，上百种产品型号带来几万个采购物料，任何一个物料出了问题都会造成生产停线，控制难度可想而知。可是公司产品的品种因为市场原因不能缩减，那么可以进行BOM器件的整合缩减，即更多器件使用标准化的通用件。
其实公司各个部门也都非常清楚器件标准化对产品管理带来的好处，对研发来说意味着更短的产品开发时间、更好的供应商技术支持，对销售来说意味着更短的交货周期、更高的客户满意度，对财务来说更低的库存、更优化的资金流，对供应链来说更多的采购批量和价格折扣、更便利的质量控制。可是公司产品繁多的器件料号是一个长期原因造成的，尤其是生命周期较长的行业，往往是数代员工十几年日积月累的结果。
物料标准化的推动在许多公司都是大难题，涉及到公司诸多不同部门合作且工作量极大，必须由高层管理者操刀，成立标准化班子，从源头产品设计端入手，减少独特零部件、强化产品管理和新器件审核。采购人员要积极主动在器件标准化推动中做跟多的工作，严格控制新的器件导入，早期参与研发新项目评审，要求研发新产品尽量选择现有器件库内的物料，可以较好的做到这点。
许多公司新料号的申请都需要采购审批，采购部门需要适度的运用新器件导入的审批权力。我知道的一个知名公司新器件的导入审核极其严格，甚至最后要由CTO批准，其也是标准化小组的领导人，研发没有适当的充分理由是不能导入新器件的。有这样的高层推动，标准化工作自然更为顺畅。
然而对于已经存在的物料标准化工作，个人认为有两种方式，一是消极淘汰，随着产品生命周期结束逐步淘汰旧的器件，其优点是工作量不大风险小，缺点是周期长，越到后期小批量采购越是困难；二是通过跨部门的标准化运动积极整合物料，按物料类别逐项进行，这种方式采购非常欢迎，但研发和质量工作量很大，牵涉面广，推动困难，实际运用案例较少。
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产品需求管理的平衡
对于公司来说标准化和产品多样化是个需要平衡问题，苹果一个型号的手机只是消费品市场的一个特例，对于许多传统市场而言，如果产品没有差异化、技术没有独特创新、品种没有丰富多样，就没法赢到竞争、获得客户，得到发展的。不能一味的为了供应链的便利追求产品和物料工艺的简化，一般来说，产品越容易生产，价格越低，越不好卖；产品生产越困难，反而利润越高，销量越好。如大繁至简的苹果手机是世界顶尖的电子技术和机械工艺水平集大成，其制造复杂难度之大、品质标准之苛刻也代表着世界顶尖制造水平。
公司毕竟还是要靠销售产品去生存发展，必须运用新技术使用新器件不断的开发新产品，所以在产品需求管理上，采购部门更多的是产品规划和器件的选择上争取更多的发言权，从供应链的角度上向研发施加压力，让项目组重视产品后端供应链的问题，并且让研发承担后续生产供应困难的相应责任，而不能成为研发创新的阻碍。新技术和新器件使用的决策权还是在产品线的高层和老板。
采购人员要适度平衡，通过部门的行为提升自己在研发中的影响力。不能总是抱怨研发又搞了些新东西，供应商难做，价格谈不下来，交付难度大，质量也搞不好。而是应该主动组织研发质量同供应商不断沟通、不断钻研，不断改善物料制造问题。关于采购管理有句话说的好，“采购与其说是管理行为，不如说是领导力行为---管理、领导公司内部团队，共同执行从前端到后端的供应商管理职能。” 采购人员要成为内部团队中的leader角色，做好沟通和协调，让各个职能部门发挥作用，共同找到解决方案并推动执行。
2.管理计划
采购管理最核心的两个问题就是成本控制和交付保证，其中往往让诸多采购人头痛不已的就是供应商交不了货。现在的电子产品非常复杂，配套的供应商可能几百家，齐套性要求高，只要有一家供不上货一个料出了问题，生产就没法进行下去。停线待料都是大事，从计划，到buyer和sourcing，采购总监，甚至销售一个电话打过来，连供应链老总都一窝蜂开始追料，好不容易这个料问题解决了，另外一个料又冒出来了。整天救火疲惫不堪，小批量的采购由于量少追起料来更是困难。更糟糕的是，一边是这些物料欠料了，一边又是一堆物料库存。如果追料是采购无法逃避的天职，也不能总是被动挨打，需想方设法主动出击，寻求欠料的根源，在供应链上游探索改进的机会。
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管理预测
采购需求来源于销售的订单和预测，出现欠料，大部分原因是预测不准，有急单了。很多情况是客户变化的信息供应链不知道或者知道的太晚。出现欠料后常常听到采购抱怨，销售的预测太烂，怎么管理不好客户呢。其实换个角度，采购就是供应商客户，你这边经常一个急单过去，供应商的计划和采购也会有同样的抱怨，供应商的销售为啥管理不好客户呀。要知道客户的需求预测基因就是注定不准的，尤其是多品种小批量行业，其产品特性就决定了客户需求不在销售的可控范围，因为市场也不在客户的控制范围。市场是公平的，多品种小批量行业虽然单个品种销量少，但也对应较高的回报，这就是利基市场的特点。一旦量大了有规模了，一切可预见了，那利润也薄了。
虽说需求预测是销售和计划的职责，但采购人员不能被动的抱怨预测不准，而应该主动向微笑曲线的另一端销售要预测。如果找没办法直接接触到销售的产品预测信息，一些公司有要求采购和销售某些信息需要相互保密，则要督促计划去收集销售预测，然后转化成物料需求的预测。虽然预测肯定不准的，但是有预测总比没有强，等订单落定了，备料就来不及了，最后欠料还是得采购去追。
对预测的管理采购要在公司推动三件事落实：（1）预测是滚动的，并需定期更新不断修正，根据产品特性，更新周期为1个月或2周都可以；（2）预测准确率需要统计，即使不能成为销售或计划的KPI，也要定期发布给相关责任部门，督促责任部门改进优化。即使准确率低于20%，也要大胆秀出来，各部门一起协作提升，提升到30%也是进步。否则预测会逐渐形成摆设。（3）销售产品预测要迅速转成物料需求预测，并及时传递给供应商，定期滚动和修正。
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信息流的通畅共享
公司都制定了流程和制度来确保供应链计划部门同销售的紧密联系，如定期例会机制，逐项讨论需求的变化和对物料的影响。但如何迅速的把预测和订单需求变动通知采购和供应商，为采购和供应商留出更多的响应时间，实现合理的采购周期并同供应商PMC实现实时的计划运行，则考验的是集成供应链的竞争力。牛鞭效应造成的需求逐级放大，加上研发、计划、品质、采购各部门核心利益冲突致使的信息交换不一致不及时，导致的交货周期长、欠料和库存双高、品质问题多、扯皮拉筋这些困扰大家体会深刻。一旦出现异常问题，如新工艺品质失控、供应商经营状况恶化、批量小供应商排单延期、销售突然紧急插单等等，经常因信息沟通不畅，异常往往在最后一刻暴露出来，让大家疲于奔命。
我们都明白需要通过有效的信息沟通机制，实现销售、计划、采购、质量、制造以及供应商之间无缝链接，确保整个供应链运作的透明度和可见性，来解决优化这些困扰。行业内有些IT系统工具可以配合ERP协助实现这种跨部门的信息共享，将预测、订单及时发布给供应商，供应商对预测和订单的确认也在同一平台上反馈，任何预测和订单需求时间的变动也可以同步告知供应商，并获得供应商的反馈确认，前端的任何异常情况能够及时报警反馈到公司内部各职能部门，以便及时响应和处理。
不过对于采购管理人员而言，IT系统工具和定期例会是实现供需信息流通畅共享的好方式，更主要的是要打破部门墙，克服人为的壁垒，主动推动信息流在供应商和公司内部之间的透明畅通。公司和供应商之间，往往因为商业原因故意隐瞒市场数据，或者担心供应商的产能不足而故意拔高预测，加上牛鞭效应中需求预测信息流延供应链传递时失真、放大，导致供应商过度生产，库存积压。经常听到长期合作的供应商对我们需求信息的质疑，库存积压的问题处理不好，就会引起供应商对预测甚至订单的生产积极下降的恶性循环。
这种公司之间的不信任感是不可能消除的，要实现同供应商全面的信息共享短期内不现实，采购人员可以按照产品和物料的特性分类逐步进行，先把最纠结的物料重点做好。如这样分三类：（1）产品需求较稳定、采购批量大，标准化强的物料，最容易实现信息共享，先执行获得交付和库存上的灵活性；（2）采购批量适中、交付风险大的物料，要重点实现同供应商的信息联动确保交货顺畅（3）定制性强、需求变动大、批量小、品种繁杂的物料可根据实际酌情处理。
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供应商管理库存
不管借助什么样的先进IT工具，不管需求预测如何优化，解决采购物料的交付还是要靠缓冲和库存，工具和体系只是协助将供应链中各节点库存成本做到最优。VMI是采购人员热衷于推动的，也会得到计划、仓库等其他部门的积极支持。虽说小批量采购因为批量小推行VMI难度大，但并不是不能实施，通过标准化和供应商的整合，部分物料和部分供应商还是可以达到执行VMI的规模效益。我这里提到的供应商管理库存只是VMI中最容易实现的一部分，即供应商备滚动的物料成品库存，电子料可以由供应商备在本地的代理商仓库或者保税仓，结构件可以直接备在周边供应商的仓库。
供应商管理库存实现的基础是同供应商之间滚动预测机制和信息流顺畅，做的好可以取代采购方备库存、供应商也备库存的双保险，实现两堆库存合成一堆，总库存更低的境界。
对采购人员来说，供应商备库存最大的困难不是批量小品种多供应商不配合，其实从生产规模效益和稳定看，供应商是乐于自己备部分库存的，尤其生产复杂度高交付风险大的物料，只是备货的具体物料和数量等细节需要的商讨确定。
供应商备库存最大的难题是因预测不准和订单取消等原因造成供应商处超期和呆滞库存的处理。由于备货库存是供应商负责管理，库存积压的不再是自己的资金了，计划等制定备货数量的部门一般都会要求供应商备更多，如自己的备安全库存1个月的量，转给供应商则要求2个月。可供应商也有库存考核的指标，一旦出现需求变动过大，他们的超前库存积压太多，就会给采购部门带来很大压力。呆滞的问题就更为头痛了，订单取消给公司自己造成的呆滞都还不知道怎么处理，更何况供应商处的呆滞，常用的手法就是拖下去了。超期和呆滞库存如果处理的不好，会极大影响供应商备货的积极性，极端情况就是导致供应商不仅不愿备库存、也不接受预测，只按订单生产（其实很多情况下订单的需求时间都变化无常，只是最低的法律保障）。最后又是欠料，采购一窝蜂的追料。
有的公司的做法是同供应商签订框架协议时就明确呆滞的折扣率和超期库存的仓储费用，但是这种做法会引起计划和其他部门的不满，因为超期和呆滞的费用不是采购部门承担而是挂靠给责任部门，而供应商备库存顺畅了交付又是采购部门的好处。我的意见还是采购要协调各个职能部门，让他们认识到在这个契约的商业社会内，跟供应商是合作共赢关系而非敌对关系，片面追求自身利益，以牺牲全局为代价满足局部优化，最终还是损害的整体利益。供应商基于我们的信息为我们备的库存，我们要承担对应的商业责任。真正实现了信息的畅通和供应商的滚动备货，受益的还是采购、计划、仓库、整个供应链，整个公司
3. 管理供应商
供应商管理是所有采购人员的核心职能和专业所在，涉及内容极其广泛，我这里只对小批量多品种的供应商管理几个方面谈一下自己的看法。
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物料和供应商分类管理
采购批量小并不意味的物料品种少、供应商少，恰恰相反由于产品种类多，供应商数量往往更多，我熟悉的几家公司中动辄就有四五百家合格供应商提供一两万个品种的物料。供应商管理工作极其繁杂，所以必须将供应商分为不同的类别，根据各供应商对本公司企业经营影响的大小设定优先次序，区别对待，集中精力重点改进并发展最重要的供应商。
供应商分类的方式很多，ABC分类法、供应商绩效分类法等，主要还是适合公司采购管理的实际情况。由于小批量采购很难实现多家供应源同时供货的特点，供应链风险管理尤为重要，我个人比较推荐卡拉杰克模型来进行供应商分类管理。根据供应商提供物料的价值和供应风险两个维度将供应商分为战略供应商、瓶颈供应商、杠杆供应商和一般供应商。同时也按同样分类原则将采购物料也分成这四个类别，这样可以清晰的把工作的重心放在风险高、金额大的供应商上，并且配合供应商绩效，制定相应的供应商管理策划。哪些供应商是优选扶持、哪些供应商是备选考察、哪些供应商是淘汰替换。
小批量采购管理的瓶颈供应商会更多，管理的难度是最大的，也是采购人员需要投入最多精力的。同战略供应商一样，瓶颈供应商也是位于供应风险程度高的管理区间。产品技术复杂、定制性强、生产周期长，可能是唯一供应商，也可能有替代，但替换成本高、风险大，如初期高昂的模具费投入。不同于战略供应商采购金额大，双方高层重视，供应商的研发质量计划各个团队都会积极支持配合客户的工作。而瓶颈供应商采购金额小，普遍配合差。经常出现质量异常、交付延期、价格谈判吃力的问题让采购质量计划各部门头痛不已。对这种供应商要理智对待，如果平时绩效还可以的话，要好好维护。交易是双向行为，从供应商角度来说，虽然交易额不多，只要额外的投入不多，肯定会持续支持客户；从采购方来说，重新开发供应商可能成本太高。这样，双方都认识到维持现状最好。然而有些情况下，供应商绩效不够理想，其盈利少也无意改善时，如何处理对采购人员是个挑战，尤其是公司内部的矛盾。当公司研发、质量、计划各个部门针对供应商的抱怨和不满如雪片般纷纷而来时，采购人员需冷静对应。对外，利用各种谈判技巧加强与供应商的沟通，增加其重视度。对内，向各个职能部门和上级领导阐述利害关系，用事实和数据说话，提供全面的信息，分析投入和产出，不要独断而是进行集体决策是替换还是维持，避免内部对抗矛盾激化。如果决策是维持现状，则协调各职能部门同供应商保持相对良好的关系，沟通解决问题平息矛盾；如果决策是投入成本替换，则启用备用供应商替换计划。
战略供应商由于拥有关键技术，或者规模大管理上档次，其议价能力强，注定在合作上也是不会一帆风顺的。这类供应商提供的产品往往技术难度高，质量问题多，再加上流程和管理上难以避免的漏洞，本身就有很多问题。不过由于公司各部门都清楚这种供应商无法或难以替换，出现问题只能全力配合解决，且采购价格上由于金额高公司高层会重视甚至亲自谈判，相对来说其他供应商，战略供应商对于采购人员的责任担子反而轻一些。只需要正常的维护好供应商的战略联盟关系，做好公司各部门同供应商各部门之间的润滑剂，协助供应商尽早介入新产品的开发，共同创造长期价值。
采购人员可以把更多的精力放在杠杆供应商的成本控制上，这类供应商采购金额较高、采购物料标准化程度高、可选供应商较多、替换供应商较为容易。采购方跟有主动权，公司其他部门干预较少，采购人员可以方便的通过采购招标，竞争、目标订价等各种采购技巧和采购手法完成供应商选择，后按正常供应程序执行、处理订单，实现良好的采购绩效。
在EMS行业还有一类供应商，客户指定供应商，经常听到采购和质量管理人员抱怨，说客户指定供应商管不好。如果来料出了问题，不管是交付问题还是质量问题，指定供应商不配合，就不知道怎么管了，把问题推给销售，让销售找客户处理。客户有时候就不耐烦了，质疑我们的品量管控和供应管理能力，弄得销售左右为难。指定供应商出了问题可以反馈给客户，但不能完全推给客户，要抛开“不愿管”的心态，客户指定并不意味着管不得。虽说客户指定的供应商没法随意更换，但供应商不可能完全无视你，毕竟交付验收货款等环节中至少有一部分控制在采购方。而且供应商跟你的合作如果问题太多，也会影响到客户在未来的项目上的选择。所以，客户指定供应商的力量往往没有想象的那么大。可以把这类供应商按照瓶颈供应商或战略供应商的方式管理，不能像管理一般供应商的方式遇到问题的第一反应就是换，而是多沟通、多协作，相互配合，共同解决问题。
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独家供应和多家供应
多家供应是指同一个料号的物料，由两个或多个供应商供货，以提高议价能力，并分散供应风险。不过对于多品种小批量采购却未必是有效控制成本和风险好做法，很明显采购额分散，降低了规模效益，价格下不了。同时采购量分散，质量风险、计划不稳定造成的供应风险，更难处理。独家供应和多家供应各有利弊，具体策略的选择与运用要根据公司的实际情况。我们知道日本企业选择独家供应较多，他们愿意把鸡蛋放在一个篮子里然后精心培育，许多供应商往往合作几十年不变，当然在他们的文化背景下，独家供应反而能获得更好的价格和优质服务。而我们由于供应市场更新太快，如果缺少竞争，供应商往往会成本居高不下且没有持续改进动力，更倾向多家供应。
当然一个公司也不会对所有的物料，至始至终采取同一种采购策略。因时制宜，许多小批量的采购的物料，尤其是的一些定制件（初期高昂的模具费）、磨合期内的新物料等，为了规模效益会较多的采用独家供应。其实独家供应更能考验采购人员的管理水平，多家供应就如广种薄收，看似多几个供应商来PK，实际却反映了采购管理粗放，主要依赖市场机制来管理供应商。独家供应商可以从一开始就找最好、最合适的供应商。大部分独家供应的供应商，就是上节谈的瓶颈供应商和战略供应商，要求采购人员有较高的能力和责任感，要运用更专业供应商管理技能，集中力量，做好供应商的优化和提升。
独家供应商如何控制成本和防范风险，个人认为要做好3点：（1）必须对材料的成本构成、供应结构非常熟悉；（2）要视物料价值和风险程度，协调研发和质量团队对供应商进行过程管理；（3）一定要有备选供应商。
独家供应并不意味着只有单一供应源，同一料号物料是独家供应，同一类物料如喇叭类、PCB类、钣金类可以各有两三家供应商，相互可以替代，这样保持同类供应商相互竞争和平衡。如果批量实在太小或技术难度大无法实现同一类别多家供应，那至少也要有备用供应商，或者备货供应商开发计划，避免出现供应商倒闭、起火、地震等极端异常出现造成的长时间断货。
其实小批量采购的独家供应并不是劣势，关键需要建立一套系统的、有章可循的供应商管理体系，确保能找对合适的供应商，并有效管理其绩效。我们采购管理中经常面临的困扰是：出现质量问题、交付不及时、价格谈不下来时，第一反应就是换供应商。其实供应商的大多问题源于采购方，如设计不规范、技术要求模糊，计划性差。我身边一个老采购总是说，供应商都被我们玩死了（还真有供应商被搞破产，低价策略的好处和坏处也都享受到了）。这些自身问题导致的供应商问题，就是换了供应商也没法解决，相反，供应商越多，问题只能越多。我们最欣赏的苹果公司，其iphone的LCD、CPU许多物料就是独家供应，代工也基本上都是富士康，iPhone几代产品刚推出各种缺货各种门，也没见苹果多找一个供应商来解决，而是与供应商一道，克服种种质量、工艺、产能问题，最后获得成功，库克成功继位可不是偶然。
所以采购管理在淘汰供应商和多家供应的决策还是要谨慎，既不能迫于压力轻易替换供应商，又不能对问题置之不理不积极淘汰供应商，供应商管理也是一种智慧的艺术。
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供应商绩效管理
一般公司在新供应商开发会投入很大的精力，流程也非常完善和清晰，公司的采购、研发、品质、财务等多个部门会参与新供应商的评估，大家都明白找到优秀供应商的重要性，通过招标对比，基本上可以选择出价格和服务均合适的供应商。新供应商对新的客户也会热情配合，各种问题的处理响应及时。可是随着时间的推移，多品种小批量生产交付工作繁杂起来，如果供应商的体系管理不完善，很难保持最初的良好绩效。
每个公司都有供应商绩效管理制度，这是ISO的基本要求，但有没有真正的有效把供应商绩效管理好就要打个问号了。由于供应商绩效管理涉及到公司内部多个部门，sourcing负责成本、研发负责技术、质量负责品质、buyer负责交付、客服负责服务，各部门都同供应商打交道，部门利益各不相同且各自矛盾，服务好了价格上去了，质量做细了交期延长了，经常是没有一个部门真正对整个供应商的绩效负责。供应商绩效管理流于形式，没能对供应商起到制约作用，出了问题互相推诿。而供应商供应商熟悉了公司的各种情况，也自然会利用到这点，时间长了，绩效就下滑了。
供应商管理是采购不可推脱的首要职责，采购人员要确保供应商管理符合PDCA流程的闭环：选择符合要求的供应商（价格、质量、交货、服务等）、定期评估和反馈供应商绩效、纠正改进（改善、寻新、淘汰）。供应商绩效管理中采购承担主导责任，协调各个职能部门制定合适的绩效指标，定期（季度、半年、年）收集数据评估指标（尤其是降成本、交付准时率、质量3个重要指标），并运用评估的结果执行奖惩措施。供应商绩效考核的结果不仅要向公司各职能部门公示，还要告知供应商，尤其是绩效指标差的供应商，要发给其高层，引起重视。考核优秀的供应商给予优惠政策奖励，如验收绿色通道、付款优先等，考核不良的供应商给予一定处罚，屡教不改的，积极予以淘汰，这样实现供应商绩效考核良性循环。
由于采购人员的KPI能少涉及到供应商绩效考核这一块，采购人员对供应商绩效考核的推动往往不积极，如果供应商考核不良还要去辅导岂不自己给自己找麻烦。就像前面说的采购要管理研发需求、管理计划一样，自己手头上的事情都忙得焦头烂额，哪有功夫管其他部门的事情，反正公司制度上和流程上没有明确要求，做的不好还惹麻烦。公司给采购布置的任务就是降成本，这些工作反正很难做好，还不如专注成本控制。我的观点是，降成本是战术，确实要做好，但对采购人员个人专业发展和部门成长来说，战略管理是前进的方向。小批量采购确实需要适度的灵活性，不同于大批量采购公司中个人只能按照指定的游戏规则前进，小批量采购对采购人员的要求更加苛刻，给采购人员的发挥空间更大，要求较高的个人的经验和能力去改变以前没有竞争力的行为、去完善公司流程。其实公司上下都明白，采购和供应链处于公司产品流的末端，采购的许多问题往往是前端研发设计和销售需求造成的联动，如果主动推动，他们是愿意配合改善的。采购是公司重要部门，采购部门的领导往往是公司有影响力的高层。普通的采购人员在高层的支持下，推动公司在采购战略管理方面的改善，只要持之以恒，肯定会有收获。
