国内某通信设备公司研发部门因收取供应商“料号费”（即通过某供应商物料入围资格）东窗事发；无独有偶，某数据港公司（专为百度、腾迅、阿里巴巴建造数据中心）总裁也提出同样困惑：研发在给客户设计方案中，就已全指定供应商。因采购不懂技术，只能听命于技术，之后的招标就简直是流于形式。面对研发、技术部与采购部的博弈，如何平衡？结合多年实践及与优秀企业的一线接触，总结以下方法与大家探讨。
策略一：顺水推舟法
当公司采购标的技术性强，采购处于技术弱势，公司可将供应商选择权下放各部门，同时确定“谁指定，谁负责”制度。“负责”二字的内涵丰富，包含了公司采购目标的方方面面，如：账期、持续降本、前置期、售后维修、库存承担等等。交易发生2~3个月间，采购可在市场寻求替代供应商渠道或物料，与现合同条款进行对比，如偏差过大，便以公司持续降本、财务现金流紧等要求为名义，将责任按“谁指定，谁负责”原则进行划分。研发收到通知后通常有两种反应，第一种情况是直接与供应商磋商，如果能达成目标，万事皆休；第二种情况是研发将这种事情推向采购，按“利益追逐权力”商业法则，供应商将会放下架子回过头来与采购修正商务条款，实现权力回归。特别是采购有理有据的情况下，供应商通常会妥协，息事宁人。此策略在采购技术弱，依赖研发建议权情景非常适用。
策略二：流程制约法
采购权力过于集中，最大原因来自流程设计不合理性。公司应建立供应商准入制度。在供应商入围评估的时候，应由财务、品质、物流、生产、采购、研发等多部门的共同参与，同时建立供应商数据库。有了这步流程，在供应商后期确定时，研发部门再倾向某供应商，没有特别理由，就是自否其口。深圳欧莎世家公司，在开发新产品时，都是组织各部门参与的听证会，采购若预估有供应风险问题，则产品不会推向市场。
培训课上，学员说研发指定的供应商确实也是数据库中的，然而这家供应商没有可替代性，新开发时间又受限，怎么办呢？问题出在供应商数据库的结构合理性上。如果试产成功，量产确定前，采购就应开发同类供应商，而不是等到下单之前再开发。或者是采购没有意识到这一点，或者是采购参与的时机太晚。据《中国采购发展报告（2014）》数据显示，78%的企业都是通过引入竞争供应商来降低成本，位居七大降本方式之首。
策略三：联集法
如果将采购绩效目标责任由多部门共同承担，按权重分配，鼓励跨部门合作，部门绩效与总绩效挂钩。导致任何部门决策出发点皆以总目标思想，避免本位主义。很多时候，我们不能用道德来打败本能，唯有用制度来控制欲望。此法在年龄结构小、有良好企业文化的公司非常适用。
策略四：提升平衡法
其一，组织架构的设计上，公司是否重视采购，岗位级别采购、研发是否在同一级别上。如果姑息一高一低，此起彼伏，部门一强一弱，结果不公平也见怪不怪。
其二，采购人员技术水平的提升，通常这一点较难，因为时间成本太高。笔者之前服务信义汽车公司，设备采购技术复杂，采购总监干脆将工程部工程师调到采购部负责采购。基于该采购之前在设备部说一不二的权威，完全避免了沟通中的烦琐与矛盾。
其三，个人权势上的提升。上文提到的某数据港公司，按人物性格4P法来划分的话，技术人员是权力型，而采购人员是和谐型。如此对手PK，一方一味忍让，何来平衡？如何实现公平和客观？
最后，很多时候采购向研发妥协，是高估了研发所提及采购物料风险带来的风险性，曾在某公司做咨询与研发人员调研过程中，该研发人员一直否定公司现有供应商入围定量评级制度，非要加入个人定性评估，待深入追问定性评估的风险性时，也是漏洞百出，最终难自圆其说。
换个角度，研发是采购内部客户，矛盾是客观存在的，有时往往表层冲突是供应商选择权之争，中层冲突是权势之争，深层矛盾就是利益之争。企业管理者只要客观认识之间的关系，站在一个高度，设计合适流程制度，配合上述四种策略，人文和谐的企业组织就离我们不远了。
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