绩效考核的指标设置是一件重要的事情。设置得合理能有效推动企业各部门得通力合作，会激励部门的员工努力工作。如果设置得不合理，各种你争我斗、鸡飞狗跳的事情就难以避免了。
采购需求不明确，采购如何完成KPI?
我是这样考核采购人员绩效的...（附考核表）
公司唯绩效主义对采购人员的“七宗罪”
一般来说，公司先设定整体目标，再分解给不同部门。不同部门据以制定本部门的目标并设置员工的KPI。采购部门经理应该如何分别给自己、给部门员工设置合适的KPI？采购专业人员应该如何编写自己的KPI？本文试着逐一进行探讨。
01
采购经理KPI
采购部门经理作为一个管理部门所有员工的负责人，首先应根据公司分配的部门任务/目标，设定好自己KPI。
首先看看自己在上一年度的KPI 有哪些完成了，哪些没有完成。完成的项目中，有没有成就突出的部分，可以作为上一年度对企业的重大贡献。同时看看有没有没有完成，可以顺延到本年度来执行的。然后开始整理自己KPI清单。
KPI尽量是能具体量化的指标。包括预期开始的时间，需要什么人的配合，预计完成时间。而且每三个月或者半年要把KPI拿出来逐一讨论。看看是否需要调整，新的预期完成时间。有些项目可能因为客观原因，需要取消。一般包含人员管理能力，技术能力，跨部门合作能力，沟通能力等。
目前团队有什么问题？是否要对组织架构进行调整？人员是否需要增加或者减少？
采购部有什么大的采购项目需要在本年度完成？是否有大的供应商整合项目？把所有项目都列出清单。
下一年本部门的Saving 指标是什么？
采购流程中哪些步骤/规则需要重新制定，或者哪些需要完善？
与其他部门有哪些新的合作项目，或者跨部门沟通的项目？
自己职业发展的短期和长期计划。
要实现自己下一个职业发展的目标，自己还欠缺什么能力？通过什么渠道来提高，比如通过内部培训，或者外部培训，或者参加哪些学术或者行业会议等。
如果自己升职，怎么培训下一个继任者，培养方案等。
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02
采购员的KPI
采购部门员工的KPI，同经理一样，也是每个人都需要从自己本年度一年的KPI完成情况开始入手，把完成好的重大项目和未能完成且延至下一年完成的项目列出清单。
列出下一年度主要项目，包括大的竞标项目或者整合项目。
哪些培训。
Saving 如何实现。
负责品类采购有哪些可以创新的机会，如何实现。
如何加强与Stakeholder 和相关部门配合，比如多长时间与Stakeholder进行沟通。多长时间参加一次Stakeholder的业务会议等。
自己在企业内短期及长期的职业发展规划，及实现这些规划需要自己需要哪些努力，需要企业提供哪些帮助？
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03
讨论与分发
采购部门经理拿到员工提交的KPI，根据员工写的内容进行调整。与员工讨论上一年度KPI的完成情况，确定出本年度的KPI。经理在给下属布置KPI的时候，把自己的KPI中的一部分“分发”给下属。
下一年的Saving指标。
下一年大项目计划。
供应商整合的计划。比如供应商数量减少的百分比；或者通过竞标进行供应商整合，以实现供应商数量减少的目标等。
04
后续沟通
在实际工作中，对于Saving的指标，员工和经理之间总是会有分歧的。所以作为员工要把自己下一年的各个项目做分析，看看哪些地方有Saving的机会，以达到公司/经理给的指标。
双方讨论结束后，要约定未来一年KPI的沟通时间。员工有义务在预先设定好的时间提醒经理与自己重新审核KPI的完成情况。（END）
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