CPPM被动与主动价格调整，采购如何应对？

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产品的成本结构“可以分为“直接材料费用(Direct Material)”、“直接人工费用或加工费(Direct Labor)”、“经常性开支(Manufacturing  Service Overhead)”、“一般行政管理费用或管销费(General and Administration, G&A)”以及“利润(Profit) ”五大项目。通常需要用到成本结构的主要在按买方规格订制及复杂制程产品或工程发包的采购作业上，由于产品的复杂性高，供应商一般不太愿意透露其成本结构。即使提得出来，其正确性也常遭到采购人员的质疑。

与供应商进行价格调整时，无论是供应商要求调涨价格，或是买方要求调降价格，都属于一种议价谈判的过程。一般而言，在下列几种情况，买卖双方通常都会视其对产品的影响幅度，主动提议调整价格的动作。

1．“原物料价格”的变化，例如国际塑化原料价格的上涨或下跌。

2．“劳工成本”的改变，例如制造所在地转移至中国大陆或其他工资低廉国家。

3．“汇率”的波动，例如新台币对美元的贬值或升值。

4．“市场竞争”的压力，例如回应竞争对手的降价动作。

5．“付款条件”的改变，例如从LC付款改变为TT30天付款，或付款期限的延长。

6．“产品生命周期”的改变，例如产品由导入期进入高度成长阶段，数量有大幅度增加。

7．“合约条件”的增修，例如买方要求增加保险额度或是延长产品保证期限。

 

一般而言，供应商通常不会主动提议调降价格。当采购人员发现价格有调降的空间，或者供应商要求调涨价格时，采购人员要如何来决定价格的调整是有其正当理由，这便需要有以下的一些方法来辅助，这也能改善采购议价谈判的技巧。

资讯的收集、整理与分析

 

首先，在进行任何议价谈判之前，资讯的收集都是第一步要做的，所谓知己知彼，方能百战百胜。资讯的收集不是单方面的针对供应商，对于买方的采购部分也需要一并进行。

 

产品的成本结构可以分为“直接材料费用(Direct Material)”、“直接人工费用或加工费(Direct Labor)”、“经常性开支(Manufacturing  Service Overhead)”、“一般行政管理费用或管销费(General and Administration, G&A)”以及“利润(Profit) ”五大项目。通常需要用到成本结构的主要在按买方规格订制及复杂制程产品或工程发包的采购作业上，由于产品的复杂性高，供应商一般不太愿意透露其成本结构。即使提得出来，其正确性也常遭到采购人员的质疑。

 

不过，对于供应商所提的成本结构其实可以用另外一种角度来看。正确性虽然很重要，可是如何运用成本结构来达到议价的目的则是更加重要。因此，只要成本结构的内容不是很离谱，几个百分点的差异则不需斤斤计较。毕竟，每家供应商对其成本的配置都有所不同，更何况采购人员也能透过其他管道来进行比较。

 

采购的数量多寡与采购的价格有直接的关系，如果采购量逐渐缩小，供应商在价格上的让步就比较困难；反之，如果采购量逐渐增加，买方则有较大的议价优势，采购人员必须善加利用。

 

原料价格的历史记录可以显示供应商在要求调涨价格时是否合理。当原料价格上涨时，采购的价格便会跟着上涨，反之亦然。了解采购价格的变化可以观察出离上一次的价格调整有多久时间，调整的理由是什么。更多采购干货关注采购从业者微信公众号 观察采购的历史价格与主要原料的价格走势是否一致，也可以知道供应商的报价是否符合市场行情。如果发现偏离的现象，在价格调整时便应提出讨论。另外，采购人员也可向其他供应商或其竞争对手要求报价的方式来进行价格的标杆比对。

 

针对供应商所提的资料，采购必须要做到查证的工作。产品所使用的塑胶原料指定为进口的甲厂牌，如果实际访查发现供应商确使用了价值较便宜的乙厂牌原料，这时除非采购当时没有指定，不然供应商就犯了违反诚信交易的原则。另外，供应商的业务人员有时可能会对生产线的稼动率有所保留，主要是防止采购在直接人工成本上大作文章。这在拜访供应商工厂的时候都能观察的出来。不过，拜访的时机最好采用不预警的方式来个突击检查。在拜访时也应向生产线或其他单位人员多方询问求证，不可只听业务人员的一面之词。

 

我们知道在与供应商进行价格调整的过程里，其实都不断地在进行所谓的议价谈判。文中的例子所要强调的是如何运用“成本结构”透过“成本分析”与“价格分析”来达到降低成本的目的。从完整的资讯收集、整理与分析作为谈判前的准备，来审核供应商所提报的价格调整方案，再根据成本结构中所受影响的基础使供应商能信服。

 

在策略上，尽量不要降低供应商的利润部分。毕竟我们所要求的是“降低采购成本”，而不是降低供应商的利润。谈判是一种艺术，有给才会有得。若先作小让步，则对方有义务予以回报。在枝微末节上的坚持与争论，对谈判的目标并无帮助。因此在非关键处可考虑酌量让步。最后，如果能在态度上再抱持与供应商风险均摊的原则，则必定能达到预期的谈判成效。