CPPM做采购，为什么需要“专业”？

企业是一个运营系统，把从供应商获取的资源经过一系列内部转化后向客户提供产品或服务，既有输出也有输入，销售负责向外输出，采购负责向内输入。“上游不断涨，下游不得涨”是当下企业面临的新常态，为了应对新常态，企业逐渐从“抓销售”转向了“销售、采购”并抓。企业抓采购，常常要求采购“能够回答‘为什么选这个供应商，为什么是这个价格’，能够‘通过合同控制风险，通过谈判实现双赢’（宮迅伟老师总结）”。回答“两个问题”，实现“两个通过”需要专业技能来支撑。然而，采购为什么需要专业呢？笔者从另外六个维度，进行了尝试性探讨。

1. 过程复杂

过程复杂是指采购过程的复杂。采购过程大概包括“采购申请、询价比价、内部审批、签订合同、发出采购订单、收货、付款”等环节。

在这个过程的每个环节上，采购需要与不同的部门对接。采购申请与使用部门对接，使用部门包括生产、研发、设备、后勤等；询价比价与供应商对接，重大采购需要采用招标的形式；内部审批与各部门主管、各阶层领导对接，通过不断地解释化解他们的质疑；签订合同与供应商、法务部门对接，既要能防范风险，又不因法规所限难以执行；发出采购订单与计划、供应商对接，在采购的数量和交付上提供基于供应市场的建议；收货与供应商、仓库对接，确保按时交货和按质按量及时入库；付款与财务、供应商对接，努力按照约定给付货款。下图是某大型材料制造企业的采购流程图。

 

上述过程只是个简化过程，实际工作中会根据具体情况增加环节和调整顺序。例如，对于同一采购品项，企业通常会有多个供应商，发出采购订单前就需要考虑如何分配订单量；发出采购订单后，还需要等待供应商的订单承诺，如果有不能满足要约订单量或要约交付期的，还需在几个供应商中进行二次或多轮调整。

采购过程的各个环节是需要具体的人来执行，到底是采用“一条龙”单人负责制，还是采用“分段式”多岗位协作制，需要根据特定场景，在对比“一条龙”、 “分段式”的优缺点的基础上确定。例如，在以项目运作的产品研发中就比较适合“一条龙”。

 

2. 品项繁多

采购是从外部获取企业日常运营和战略实施所需资源的行为。所需资源就是要采购的品项，通常包括物料和服务两大类，分别包含了如下表所示的条目。

不同条目包含很多品项，不同品项的采购数量、采购金额、采购频次、采购难度，对供应商的依赖性、长久性不尽相同，需要进行ABC分类，开展品类采购。对物料供应商和服务供应商的尽管都有QCDS方面的要求，但管理侧重点不一。如对于都是提供有形产品的原料供应商和生产服务（代工）供应商，前者更侧重结果评价，后者更注重过程评价。据说，苹果尽管没有自己的生产工厂，但对于生产过程质量的把控相比其代工厂却是“有过之而无不及”。

近几年，承接间接物料采购外包的MRO行业发展迅速，企业是否应引入MRO服务，哪些间接物料实现采购外包，如何选择和如何管理MRO供应商等一系列问题也增加了采购品项的复杂度。

 

3. 定价困难

定价是指确定采购价格，即以什么价位从供应商处获得所需资源。通常采用“货比三家”来确定，在其他条件都一样的情况下比较价格，这个方法比较好用，但在对于质量、服务、订单提前期不一样的情况就不太管用了；还有“货比三家”的主动权在供应商，如果供应商同行间达成价格默契，这个方法就会失灵。众所周知，影响价格的因素非常多，除了质量、服务、订单提前期、同行竞争外，还有供应商成本、采购数量、付款条件、供应商原材料价格、汇率等因素。供应商成本是其中关键，通常包括直接材料、直接人工、制造费用、财务费用、管理费用、销售费用。

看到这里，是不是脑袋发疼？搞清楚供应商成本就绝非易事，如果再考虑上其他因素更是难上加难。有人说，可以借助成本分析模型来分析供应商成本，但构造分析模型何其容易，需要穷尽各种可能的情形，才有可能构造出适用企业特定供应商的模型，还有分析模型对于使用人员也是一种挑战。另外，商定采购价格，除了成本分析以外还需大量谈判事务，而这又是另外一个复杂的领域了。

 

4. 任务艰巨

采购的任务是指以合适成本保质保量地按时向内部客户所需的外部资源。实际操作中，这个任务应具有层次性，首先是保障所需，在保障所需的前提下再努力实现其他目标，按时、保量、保质、合适成本，即紧急状况下可以适当放松对其他目标的保证。但在大部分企业，高层对采购、对供应商的期待是全部完成，尤其是在对采购工作进行整体考核和年度考核时，不仅仅是要求“合适成本”，而是要求“逐年降本”。在各种要素价格不断上涨的当下，想要完成降本的考核指标十分困难。在传统的采购降本手法几乎用尽的情况下，有人想到了“创新”二字，但“创新不易，牵一发动全身”，需要有魄力、讲方法、能坚持。

“客户需求个性化”已成为现实，直接导致企业需要快速交付的小批量、多品种订单增加，经“原本能力就不怎么行”的计划的传导，采购接到的任务总是“急、很急、非常急”，充满不确定性的交货要求总是让供应商措手不及，这种情况下再要求“逐年降本”，艰巨程度可想而知。

另外，由于弱小供应商在QCD上表现不力，主体企业开始学习丰田的供应商帮扶，然而他们中的大多数不是聘请专业的第三方机构、或是组织专业的帮扶团队，而是让与供应商打交道的采购来实施，他们任务的艰巨性又增加了一码！

 

5. 对手专业

在企业与供应商的供需对接过程中，与企业的采购交涉的是供应商的销售。虽说有“实现双赢”的合作理念，但双方都是各自利益方的代表，多数情况下是以对手的身份出现。作为采购对手的销售，给人的印象就是善于沟通、屡败屡战，为实现目标能想尽办法，这与传统采购留给人们“花钱买东西”的印象形成了极大反差。

出于印象和在企业中的地位，在高校的专业设置、社会的培训机构、内部的岗位培训上，无论是数量、规模，还是重视程度、投入力度，采购相对于销售都是无法比拟的。

在大多数企业，销售团队的规模、级别都要大于、高于采购团队。然而，企业的产成品种类通常会远少于采购品种类，显而易见单个销售人员负责的品项要少于单个采购人员负责的品项，而且是分布于众多行业的品项。按照“术业有专攻”的古语，采购在专业技能提高的可能性上，又弱于销售。

 

6. 战略所需

为了竞争优势的培养和保持，为了生存发展的长久和持续，很多企业制定了发展战略。企业的整体战略需要职能部门的战略支撑才能有效实施，作为职能部门的采购自然也不能例外，需要科学合理地制定采购战略。

采购战略制定应当从“职能定位、组织架构、激励机制、人员发展、信息系统、科学管理、品类细分、供应商开发”等方面科学筹划，全力支持供应链战略乃至企业战略的实现。

尽管采购战略的主要功能是支撑供应链战略和企业战略，但采购战略的制定与发布还可以产生溢出效果。战略的制定过程可以让采购部门全面系统地思考采购优化与供应链优化以及企业整体优化的关系；采购战略的发布，可以把需要企业高层和其他部门的支持正式、系统地表达出来。

提到采购战略，不得不提战略采购。实际上前者是一种规划、安排，而后者是一种行为，是区别于普通采购的影响重大的采购行为。为此很多企业设置了专门从事战略采购的机构，从战略高度对关键品类、关键供应商进行开发、管理和评价。

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不知不觉啰嗦了这么长内容，是到了该收尾的时候。采购过程复杂，采购品项繁多，采购定价困难，采购任务艰巨，采购对手专业，战略实施所需，这一系列因素决定了采购必须专业，尤其是在“经济发展从高速度向高质量转换”，“企业竞争取决于供应链竞争”的时代。您所在的企业已经意识到“采购需要专业了吗？