世界著名的The Hackett Group有一个采购管理的阶段模型。它把采购分为：供料、价格、总成本、需求管理和全面增值。下面我们从这5个阶段来谈谈企业采购的发展。
供料就是确保有料。
在这一阶段，采购的角色是采购员、计划员，做的是典型的文秘工作。
例如初创伊始的高科技公司，工程师确定好要求，采购员下单、跟单、收料、付款。再如一些小公司，采购量小，谈判余地小，采购能确保按时供料就不错了。
采购也谈价，但对价格的影响微乎其微。
原因是多方面的，例如内部客户实力太强，定规格、找供应商、谈价钱，都是工程师说了算；公司太小，分工不细，采购只是细微末节的支持功能；供方市场，市场透明度很高，没什么谈价的余地（例如原材料）。
内部客户、供方市场的强势，加上采购人员的素质不高、地位太低，注定采购是粗放经营，其价值也只能是确保有料了。但这并不意味着按时交货率就很高，原因也一样。
价格阶段，采购的角色转为谈判员，节支是采购的主要指标（但这并不意味着交货率、质量就不重要，这些指标都是理所当然的）。
与供料阶段相比，处于价格阶段的公司系统地跟踪、比较价格，统计采购节支。
比价主要有两种方式：跟市场价比，即与主要的价格指数比，例如美国的生产价格指数（PPI）；跟历史采购价比，就是统计采购价差（PPV）。
在规模大、建制完全的西方公司，这两套系统大都挺复杂（但并不一定完善），是衡量采购部门的主要标准。
复杂到什么程度？
美国高级采购研究中心在全球召开数轮圆桌会议，与会者大都是财富500强的首席采购官、副总裁、高级总监，主题就是如何统计节支（注意不是如何去节支）。
在公司内部，标准价如何定，实际采购价如何跟踪，采购价差预测怎么做，往往让采购和财务人员大伤脑筋。
采购体系、流程、政策方面的官僚机制，很多是围绕这两个方面构建。
在实际操作中，有些大公司利用规模优势，系统地取得最佳采购价，甚至帮别的公司采购，使采购成为公司的盈利中心。
例如惠普采购有些产品，加价卖给自己的供应商，然后集成到最终产品中又卖给惠普，原因就是惠普能取得更好的价格。
IBM也有类似的做法。这些公司实际上把采购变成一个利润中心，而不是传统的成本中心。
采购节支是采购业绩的重要指标，因为它直接、明了，易于量化。
但是，采购价只是成本的一部分，它的优化往往导致别的成本的不优化。
例如很便宜地买了台设备，采购部门得到嘉奖，但由使用部门来买单，因为使用、维修成本太高。
这就要考虑总成本，即采购的第三个阶段。
相应地，采购的角色也转换为供应链管理，兼顾运输、仓储、关税、汇率、使用、回收等。
总成本的概念看上去挺简单，那为什么能做到的公司不多呢？
这里有专业分工的问题。
工业化的特点之一是专业化，例如采购、物流、生产、设计、销售大都由不同的部门来负责，分工明确，专业化程度高。
在有些公司，部门之间甚至是壁垒森严，隔行如隔山，很难有人能够精通多个职能。
熟悉多个职能的通才，往往却没法做得很深，只知皮毛而没法真正全局优化。
例如采购员知道采购次数多，采购成本就高；但一次采购量大，库存积压太多，库存成本就高。这好办，经济订单量模型可以解决问题。但是，如果采购价也随一次采购量变化，你如何优化一次采购量？
加入运输模式，海运便宜但运期长、库存高，空运快但成本高；运费上，又有固定和浮动部分，你又如何优化？
这还只是购置费用。如果再加上使用、维修、回收、库存过期等成本，优化是难上加难。
这些成本还好量化。如果加上质量成本、机会成本等难以准确量化的因素，优化基本上是不可能。
那为什么有这么多的企业推行总成本呢？原因很简单：总成本的次优化也比不优化要强。
这跟很多商业问题一样，你永远也可能达不到优化，但追求优化，即使达到次优化也为企业增值或节支不少。
当然，采购能向总成本优化靠拢，也跟采购从业人员的水平、采购部门在公司的地位提高不无关系。
试想想，如果采购整天围着订单转，而且只会围着订单转，那他们提倡总成本又有谁信呢？
上述三阶段侧重于供应方面。
简单地说，就是需求确定后，采购以最经济的方式满足要求，但对需求是怎么确定的则影响有限。
这样，采购是事后管理。
其实，百分之七八十的成本是设计阶段即事前决定。
如果采购要彰显对公司的贡献，就得有效介入需求确定阶段，帮助做好设计、规划工作，这也是采购要上的第四个台阶。
供应商早期介入是其一，即把供应商的好点子尽早纳入设计，使设计更合理，从设计角度降低成本。
客户管理是其二，确保使用综合绩效最好的供应商，尽量减小需求变动，控制牛鞭效应等，都是从根本上降低供应链的总成本。
或许有人会说，采购是支持部门，要以服务为导向，管理客户似乎不妥。
其实，客户导向并不是盲从。从专业的角度管理内外客户，其实是为了内部客户、公司的好。
例如帮助客户做好规划，供应商就用不着赶工，就用不着支出赶工费；说服内部客户更改不合理要求，因为这些要求即使不增加公司成本，也会增加供应商成本，"羊毛出在羊身上"，终究得公司买单。
这些在技能上对采购有新要求。
要知道，"攘外"与"安内"相比，"安内"往往更困难，需要采购熟悉内外客户的业务、有更好的领导才能，并能从供应链的角度来阐述特定决策的影响。
举个例子。寄售模式下，供应商负担库存，公司的生产部门自然想把库存水位调得很高，永无断料之虞。
但是，采购要认识到如果最终产品下线或没法按照预期开拓市场，就会有一大堆寄售库存呆滞；库存太高，供应商的资金积压太多，资金成本就很高。
如果供应商规模较小的话，资金成本就更高（大公司贷款，往往拿到的利息比小公司好，就是这个道理）。这些成本都得最后转嫁到采购方，直接地或间接地。
这里采购就得懂生产、计划、预测，以及把预测转化为库存水位，并理解库存成本、货币的时间价值等。这还没完，你还得去说服生产线上的管理人员。
生产人员看到的大都是供不应求，需求总是源源不断。市场瞬息万变、需求锐减对他们来说貌似遥不可及，或者不是他们的问题。
如果把这些解释清楚，你还得懂市场。
总之，采购得向供应链管理转化，要说服而不是压服，要通过支持、协助来影响而不能光靠行政命令。
第五个台阶，也是最高阶段，是全面增值。
卖得好不如买得好。
在很多行业，采购成为公司的核心竞争力。
例如在汽车制造业，原厂每100元的成本中有七八十元得付给供应商；在合同加工业，人工成本都差不多，能否接到单，采购拿到的材料价格至关重要。
这些都使采购的重要性不言而喻。
采购是公司的命脉，不但在于成本节支，而且在于确保采购产品的质量和技术含量。源于对供应商的依赖程度增加，采购上升到战略层面。
相应地，采购指标也增加了很多财务、运营方面的内容，例如现金流、资产管理等原来由运营、财务部门负责的指标。
这个阶段的问题是，采购关系到公司的存亡，但其手段往往是第二阶段的价格谈判，说白了，就是利润转移。这就如扛着土枪土炮来打核战争。
美国的汽车行业可谓代表。采购致力于压榨供应商的最后一个银元，结果是双方关系恶化，势同水火。长期下来，行业面临崩溃。
原因很简单：采购的全面增值不是通过优化供应链、解决问题来降低供应链成本，而是通过强势做
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