CPPM降低材料成本，你一定要跨越这4道槛

在制造型企业，大部分产品的成本中，材料成本占了其中的60%以上。机械行业、五金制造等行业，材料成本占了绝大部分。由此可见，降低材料成本有多么重要。但怎样降低材料成本呢？我们一起看看材料在工厂的不同阶段如何实现降本。
 
 

1.设计阶段

“成本是设计出来的”。这里包括两方面的含义：一方面是指设计本身的成本，另一方面是指设计出来的产品的成本。设计本身的成本是指由于重复设计、过分设计所带来的成本。很多企业的技术研发部门一直没有建立起自己的设计体系。
以往设计产品的设计思路、设计方法、设计方案没有得到很好的保留，这就导致在设计新产品时，基本上都需要重新开始，而无法利用已有的设计方案，从而消耗了大量的设计成本，而且设计出来的产品的质量还相当不稳定，设计周期特别长。
 
设计出来的产品的成本是指在设计过程中，由于设计产品所用材料、设计的工艺路线、设计的零件通用性等有所不同而导致产品成本的差异。比如不同的设计方案对采购材料的质量或规格要求不同。对材料的质量或规格要求高的自然成本就比较高；工艺路线设计复杂，加工难度大的设计消耗的成本自然也比较高。
而材料或零件的通用性对成本的影响也非常大，如果设计过程中经常出现新的材料，很有可能会导致库存增加和呆滞料的增加，从而增加企业的库存成本，严重时甚至影响到企业资金的周转和企业成本居高不下。如果在设计的过程中尽量利用通用材料和设计出通用的零件，无疑会增加库存的利用和周转。同时，由于减少了特殊件或新零件的品种，可以更加充分的利用现有的设备和模具，并且也降低了生产计划制定的复杂度，生产效率也会大幅提高，同时产品的品质也得到了保证，新产品、新零件的质量问题远高于成熟产品。这一系列的好处无疑会大大降低企业的成本。
 

2.计划阶段

 
所谓的计划包括两个方面，一方面是指采购计划，另一方面指生产计划。这两方面的目标都是一样的，就是如何以合理的库存量来满足生产的需要，保证生产平稳进行。只有达到了以上目标，企业的生产成本才是最低的，如果生产线经常停工待料或生产出多余的产品积压在仓库，无疑会增加企业的成本。
采购计划是根据生产计划来制定的，所以生产计划是否合理就非常关键了。那么如何合理安排生产计划呢？我想至少有以下几个原则：
a.保证订单的交货期；
b.保证生产均衡且产能能够满足生产需要；
c.保证生产批量效率最高，不会因为批量的不合理而导致多次的换模或其他准备时间的增加，从而增加单件加工时间。
生产计划安排好了，就需要考虑如何制定采购计划了。首先在制作采购计划的时候我们要考虑以下因素：
现有库存有多少？
在途材料有多少(已采购未入库)，什么时候到？
已经下达的未完成的生产计划需要用料是多少，什么时候需要？
已经纳入计划的采购量有多少？
已经纳入生产计划的产品所需要的材料用量有多少？
……
要考虑这么多的因素如果用人工去计算，估计是很难办到的，而且即使能算出来效率也很低，所以建议企业使用计算机软件系统，如ERP系统来协助计算。合理的采购计划能有效减少库存。
现在大多数企业都是按订单生产。PMC运作过程中，会将需求分成两个部分，一部分是订单特有的材料，另一部分是共用料(或零件)。对于订单特有的材料通常都会按订单去采购或生产，不会采购或生产多余的库存出来，而共用料部分则不同，需要根据经验批量生产。机械行业虽然也属于订单型生产，但其计划模式跟以上情况还有不同，如果等到订单确认以后才生产，生产的周期会非常的长，满足不了客户的交期需要。通常机械行业企业会根据设计的标准配置先行生产，在客户下单后再在标准配置的基础上进行修改(增减设备和零件)，这样就可以大大减少生产的周期，这种情况对计划的预测准确度要求比较高，否则可能造成产品的积压。

3.使用阶段

 
在使用阶段材料的成本控制主要是指减少浪费。理论上车间在领用材料时都是按技术部门的标准用量来领的。但实际作业过程中，经常出现超出标准用量的情况，产生的原因很多：
 
一种原因可能是因为标准用量不标准，车间按标准用量领料常常不够需要重新多次领料或多了需要退料，这种情况多了车间就会觉得麻烦，就不按标准用量去领料了；
 
另一种原因可能是车间材料的领用未按生产计划单据领，或即使按单领了，在实际使用的过程中各单据之间的料互相挪用，搞得账目不清楚，不够了就再去仓库领，实际上车间可能还有这些材料；
 
第三种情况就是直接的浪费，比如丢失或报废。
 
针对以上三种情况，首先是要建立车间材料领用的流程和制度，规范领料的行为；其次是要建立异常处理机制，定义当有超领料行为发生时应该如何处理。另外还是需要借助ERP的管理工具，来控制领料的数量和规范挪料的行为，这样基本可以控制随意性的行为。当确实需要超领料时，也可以触发相关部门去检讨超领料的原因，以便将问题从源头解决。
 

4.保管阶段

 
主要是指仓库保存阶段。库存阶段主要从以下几个方面来降低成本：A、库存呆滞料的控制；B、库存周转率的提高。对于呆滞料，我们先分析其产生的原因，可能包括以下几种情况：a、订单取消；b、计划不准等原因导致采购部门多采购；c、供应商多送货；d、库存不准，需要物料的时候没有导致重新订购；e、工程变更导致某些材料使用不上了。
 
对于订单取消而导致的库存通常我们无法预测，这部分的库存如果在后续也用不到，那要么就退供应商或转其他能用到的工厂，要么直接处理掉。对于后三种原因产生的呆滞料情况，则重在预防，而不是呆滞料产生以后如何处理。比如，计划不准就要想办法把计划搞准，库存不准就得想办法把库存账实搞成一致。搞准计划还是得如我前面所述，应用管理工具(如ERP)。
 
如果是由于工程变更导致库存的呆滞，除非是属于客户要求且没有商量的余地，否则一定要用完旧的材料才做变更。当然这里面又会有个问题，到底我的料到什么时候才能用完呢？除了目测法外，最好的办法还是借助ERP工具，因为ERP可以实现自动替换，计划的时候如果旧材料库存不够系统就会自动替换使用新的材料。
 
至于提高库存的周转率问题，这里就分享一个仓库主管的方法：物料采用先进先出，库存最多允许在仓库中呆六天，超过六天仓库主管就要打报告，追究原因。