CPPM财务部、采购部之间的矛盾，还得这样解决！

几年前，一个采购老外同事说的财务的一句话，让我至今印象深刻：“Fxxx finance people!” 可见采购部对财务部仇恨有多深！

我也听国内工厂的采购同事抱怨过财务部：“他们财务小姑娘想法很奇怪，问的问题也很奇怪……总经理都批下来了，财务部还是老卡我们……” 财务就是监督和控制采购的。

“采购和销售是公司唯一能赚钱的部门，除了这两个部门其他所有任何部门发生的都是管理费用”。杰克·韦尔奇先生这句话非常经典。

在一个企业里，采购价格越低，销售额越高，所得利润就越高。所以我们可以看出，在一个公司里，采购部或者销售部是多么地重要。

那财务部门跟采购和销售的关系如何呢？

通过调查发现，在一些公司里，财务部与采购和销售的矛盾是最深的，下面这个案例很有代表性。
 

在Star公司，采购部经理是Tom先生，生产部经理是sam先生，财务部经理是Shelley小姐。

近期采购经理Tom非常郁闷，因为生产部的经理Sam频繁地跟他反映，由于原材料的质量问题，导致在生产过程中的次品率越来越高，继而引发了客户的投诉。

Tom就积极与Sam进行沟通，发现供应商C提供的原材料有质量问题，Tom就急于想在这个月底之前换一家供应商，于是找到了非常有信誉的供应商H。

Tom让他的下属准备的订货合同流转到财务部Shelley小姐这儿时候，Shelley小姐发现，这个供应商不是公司的签约供应商，违反了公司的制度。所以Shelley小姐就非常不客气地拒绝了审批。

Tom先生看到退回的流程审批后非常生气，立刻联系生产部的经理Sam，一起来说服财务经理Shelley小姐：“H公司本身的产品没有问题，性能也能满足我们的要求，所以希望马上订货”、“流程是死的，人是活的。如果新材料能改善我们的产品，提升我们的客户满意度，那为什么不可以呢？”......

大家听完这个案例，是不是觉得这个场景非常熟悉呢？那么作为财务经理的Shelley如何来解决这个原则性的问题呢？

这个案例，看似是两个部门之间、甚至三个部门之间的矛盾，其实站在各自的位置上，又好像都有道理。Tom为什么着急用这家供应商的产品呢？无非就是想尽快满足生产部经理Sam的要求，降低次品率，然后提高自家产品的合格率。

那么从财务经理Shelley的角度看，她无非是要把控公司的风险，遵守公司的一些流程和制度。

各部门负责人站在自己部门的角度上看问题，都没有问题，但是矛盾却实实在在地产生了，为什么会产生这种矛盾呢？

1、定位
财务人员和业务人员，经常出现最大的矛盾根源还是在于定位和目标不同。因为目标不同导致绩效考核的导向也不一样，财务人员很难跟业绩挂钩。

而业务人员更重要的是业绩指标，可能很少有风险管理的指标。所以这一切还是跟定位和目标有很大关系。

2、个性

财务人员非常外向的比较少，而业务人员大多数都比较乐观开朗，所以说性格之间也是有一些冲突的，个性的差异成了业务部门和财务部门之间矛盾的一个重要原因。

根据多年工作经验，总结了9个字：“被读懂”、“被信任”，“被需要”。

1、被读懂：
为什么业务人员不理解财务工作？因为首先是业务人员不了解财务是做什么的。

财务人员在跟业务人员沟通过程中，经常会出现非常专业词汇，业务部门听不懂，所以作为财务人员来说，要讲一些让业务人员听得懂的语言，让他们知道财务是做什么的——这就是一个被读懂的过程中。

2、被信任：
在读懂过程中，要让业务部门明白，财务是帮助业务部门把控风险的，而不是监督和控制，所以相互信任非常重要。

3、被需要：
如果财务部门能在被信任的基础上，确确实实又被业务部门所需要，那我们的业务和财务之间的矛盾也就能化解了。
 

1、财务的定位要调整，原来的定位是要监督和控制，现在要转向支持和服务；

2、走进一线业务，去了解业务、学习业务，在学习业务的同时，找到有共同的语言；

3、把一些财务思维，财务理论传播给业务人员；

4、在沟通过程中，要换位思考，主动沟通。

相信作为采购经理和生产总理，在这个问题上出发点一定是没有问题的，他们都是想降低产品的次品率，他们面临着来自客户的压力，来自上级领导的压力，所以他们要着急去解决这样一个问题。

那么财务Shelley经理为什么会纠结呢？还是跟内控规则有很大关系。财务部毕竟是一个风险把控的部门，无论怎么支持和服务，还是不能违背财务的风险管理职责。

Shelley担心，这个供应商的资质有没有问题？价格是不是最合理的。生产经理和采购经理之间会不会有什么猫腻，一旦出现舞弊，我是不是要承担风险。

在这个案例中，我们很明显看到了Shelley小姐作出保护自己的决定，她是拒绝审批的。这个结果可能会带来什么样的问题呢？

应该说很明显，她已经遇到了挑战，她这样简单的拒绝会让矛盾激化，有可能会引发更多问题，比如说导致生产滞后，生产源头无法解决，客户的投诉更加多，次品率上升；甚至还会受到一些来自高层的压力。
 

1、首先要对本次使用这批货物的合同条款进行把关。比如说在试用期间，如何把握供应商H公司的产品质量，能否满足我们的需求？如果出现质量问题，如何进行处理，以及一些违约条款；同时还要关注价格是否有市场竞争力。

2、对于这样一个违反政策和制度的事情，最好是三个部门一起去找领导，把这次问题的紧急情况向老板解释清楚，取得老板的理解。

3、审批过后，如果说试用期间发现供应商H产品质量价格的确非常有竞争力，那么再重新签约，把供应商H变成签约供应商，这样做的话，事情也就圆满解决了。

在这个过程中，财务部门也要把风险、内控等财务理念传播给业务人员，这样既能传播财务，又能学习业务，还能改善和业务部门之间的关系。更为重要的是，让所有参与的部门人员都明白，通过部门定位的调整，对工作的开展，相关部门之间关系的改善，都是非常有意义的。