一个国家的基本法律建设是从宪法开始的，一个公司的制度建设应该是从股权架构协议书开始的。所以不论是大小的公司基本上都是有一些相关的制度的。
在今天这个国家提倡供应链为国家战略的大背景下，个人认为会有很多的企业不论大小都会越来越关注供应链。我也相信慢慢从中国也会发展出一些影响世界的采购与供应链中的最佳实践。
但是当大家都来关注战略层面的东西时，有没有想过：
► 什么样的采购工作的制度才是适应这个时代和背景的?
► 企业有没有关注自己工作的制度建设?
首先讲到制度，很多人的第一反应就是繁文缛节，制度绳索。很多的从业者也是被这种所谓的制度所累，比如在有的公司必须三家比价，当碰到single source时就把采购人员急的牙痒痒。
再比如很多企业的签字程序，不论买了几十块的东西还是花了上亿的费用都要到公司最高层级老板审批，或者是整个流程多人签字，等一个流程走下来不知道要浪费多少管理成本。等出了问题也没办法追责，很多人签字都是因为其他人签了我也就签了，很多领导都不明事理，不知晓事情的来龙去脉。
再比如领导一言堂，不论什么样的供方，什么样质量的产品，也不管制度如何，领导一人说了算，你可能无法想象，听一个3M的销售说在中国前十的房地产公司，领导在评标会上看谁的东西颜色好或者那个销售说的好就定谁来中标或者直接改变定标结果。这些都体现了制度的不完善和对制度的过度不尊重。
制度是帮助和指导工作的，并且是一个操作的标准SOP，不是一个管理和事后追责的依据，也不是一个空谈的钉在墙上的仪文。之所以是制度就要大家都看的懂，知道活应该怎么干，就像拿到一个说明书一样都知道我们的公司是怎么样的，公司发生的采购商业行为有哪些具体的步骤，每个阶段应该做那些工作，完成那些记录。回头来看的时候脉络清晰，而不是不能追溯，不公开不透明。
中国的文字博大精深，很多事情都要解读，但是在公司做制度绝对不能解读。描述一定要准确。举个例子很多制度中有这样描述：“需要财务部门签字”，你如果仔细的读，你就发现你很难知道财务的谁签字，财务经理，总监，还是CFO。这样的制度描述在我们的流程和制定中非常多。所以好的制度应该是明确的，清晰的，可以直接作为操作说明指定工作的。
制度不是一成不变的，而是要不断更新和完善的，宪法都有修正的时候，并且随着企业的发展，采购的类型和供应链的类型在现在的互联网时代发展越来越快越来越多变。公司不同的发展时期，采购的发展也不一样，供应链的成熟度也不一样，所以制度要不定期的更新，不断的完善，在很多企业制度已经不能满足企业的发展要求。制度不更新很多时候就是采购与供应链发展的限制。
制度是经验的总结，是实践的积累，不是拍脑袋出来的。
王卓在《中国企业管理的十大弊病》中写道：“有人形容中国企业的领导三拍搞垮企业：拍脑袋决策，拍大腿后悔，拍屁股走人！中国企业的管理还处于幼稚的管理阶段，往往是抓到一条大腿当大象。”
很多制度的制定者，更新者都不是从实践和一线实践出来的，很多的制度都是所谓的管理者为了达到自己的所谓的“管控需求”和自己的“职位及价值体现”设置出来的。
我所从业过的公司就有，来一个领导就换审批人，增加审批节点的荒唐事。想要让制度为公司服务就要从实际出发，不要拍脑袋，节点多，审批繁琐不一定有好的管控，一个人的精力有限，应该从真实的需求出发设置管控节点，让制度更好的服务公司。
制度人人都该尊重，很多的管理者在实践中会不自觉的认为制度是给员工或者是底层人员设置的，不对自己有约束，往往这样的表现和决定导致制度失去它应有的公信力，慢慢的再好的制度也不能发挥功用。你是遵守制度的，你带的兵就尊重制度，你带头破坏制度，大家就会找机会钻空子。
作为高层管理者一定要注意遵守制度，很多企业采购职位上换一个人带来的改变很大，来一个正直的人发现钱能省很多，走一个总监或者是高级经理有时间生产都会有问题，不是人不重要，而是在企业发展过程中没有把好的实践总结形成一种制度。我们羡慕很多外企CEO更迭没有给企业带来负面影响，很多时候就是它的制度和形成的一种文化在企业运行的道路上发挥了重要作用。
1.从战略的层面入手
不同的品类和不同的供应链需求采购制度要有区分，要有不同的分级管理，不能是所有的审批和管控乃至于操作流程都一样。
要有工作重点的区分，把握住核心需求，不要本末倒置，另外要不断的更新吸收好的实践，总结升华，定期更新制度。
还要兼顾所在行业的法规，既能帮助工作也要合法合规尤其在一些特殊行业，国家的大制度比你的公司的小制度严格的多。
2.参与采购过程中的所有人都应参与制度的制定
制度应该是帮助大家工作的，所以要详细具体，不能都是大空话，并且它的形成是所有人参与完善的结晶，而不是单个人的想象。
所以好的制度要多经过一线的实践和改良，收集实操人员的意见，好的要接受，不利于工作开展的要坚决停止。
有一个朋友说所有在他公司写代码的员工必须先到一线工作三个月，这样你写的东西和流程才能更好的帮助别人，而不是让别人增加工作量和为你的系统服务，公司的采购管理制度不能是摆设，但它也不能发挥错功用。
3.从明确责任入手
责任要明确具体到人，并且在制度制定过程中要划分清晰每个审批设置的意义，签字代表审批，代表责任，不能随便审批，签字人对申请或者审批内容负什么样的责任，是要界定清楚工作界面的。
实际工作中发现有时候法务关心的是财务问题，采购关心的是法务问题，这些越界的都是不可取的，会给工作带来不方便。涉及到多部门交叉的，要以什么样的形式来决定、形成什么样的决策成果，什么人参与决定，怎么做审批都应在制度中明确。
不能出现审批多，但没有责任人的情况，比如供应商审核，每一个部门审核供应商的哪方面资质，形成什么样的成果，越少的主观打分会让办事人员简单化，标准化，也更能让采购流程公开化，透明化。
最后也希望大家在战略口号后面多关注实际操作的需求，高级管理者也少讲空话，少发挥点“中文咬文嚼字变相解读的不确定性”多做实事。
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